Формы организации и типы производства: 6.2. Формы, типы и методы организации производства

alexxlab | 05.01.1970 | 0 | Разное

Содержание

Основные формы организации производства

Производственный процесс является сложной системой. Она требует правильной организации. Это становится возможным только в случае учета всех внешних и внутренних факторов, которые оказывают влияние на предприятие. Существуют разные формы организации производства. Об их основных особенностях пойдет речь далее.

Особенности стратегического планирования

Прежде, чем создать предприятие, его основатели должны выбрать тип его концепции. От этого будет зависеть конкурентоспособность организации, ее прибыль и стабильное развитие. Существуют различные организационно-правовые формы организации производства.

Выбор той или иной концепции при создании организации зависит от ряда факторов. Для этого проводится углубленное стратегическое планирование. Оно носит долгосрочный характер. При этом учитываются все виды инвестиций, которые предполагает получить организация в процессе своей работы. От правильности долгосрочного планирования, выбора той или иной формы организации зависят риски и шансы компании в конкурентной среде.

От этого будет зависеть особенности выпуска продукции, ее качество, стоимость. Кроме того, выбранная форма организации производства влияет на конкурентоспособность определенного вида изделий. А также на гибкость реакции производителя на изменения в рыночной среде.

Выбирая формы и методы организации производства, нужно выполнить все этапы стратегического планирования. Сначала создается концепция развития производства. Это основной план, которого будет придерживаться организация при проведении своей деятельности.

Далее определяется тип производства. Существует несколько вариантов функционирования предприятия или одной из его линий:

  • единичное производство;
  • мелкосерийное производство;
  • массовое производство.

На основе выбранной концепции, учитывая масштаб и особенности производства и выбирают метод его организации. Это может быть индивидуальное, поточное или групповое производство. Выбор зависит от типа продукции, особенностей ее изготовления.

Только после этого компания может принять правильное решение о выборе формы организации. Это может быть кооперация, специализация, концентрация, комбинирование и диверсификация. На этапе стратегического планирования закладывается и производственная мощность.

Производство и его типы

Формы организации производства и отрасли определяют на основе особенностей того или иного вида организации. Существует несколько типов концепций процесса изготовления продукции.

Единичное производство представляет собой штучное изготовление продукции. Номенклатура в этом случае нестабильная и разнообразная. Этот тип организации характерен для производства со значительной долей ручного труда. Также здесь присутствует технологическая специализация и длительный производственный цикл. Это объясняется отсутствием автоматизации процессов выпуска готовой продукции.

Единичное производство присуще отраслям, в которых требуется высокий профессионализм работников. Их ручной труд уникален. Однако оборудование, при помощи которого осуществляется каждая операция, должно быть универсальным.

Рассматривая формы организации производства и труда, следует отметить такой тип, как серийное производство. Это распространенный подход. Он предполагает выпуск готовой продукции партиями или сериями. Номенклатура повторяющихся изделий обширна. Продукцию выпускают в больших количествах. Ручная работа имеет место быть. Однако ее количество в общей массе технологических операций незначительное.

При серийном производстве существует специализация, а длительный цикл будет достаточно коротким. Все детали приобретают унифицированную конфигурацию.

Массовое производство производится непрерывно. Оборудование не останавливается в течение длительного периода. Номенклатура товаров ограничена. Объем производства очень большой. Уровень профессиональной подготовки работников может быть средним. При этом присутствует специализация. Такое производство управляется диспетчером. Это позволяет добиться низких издержек производства, а также высокой производительности труда.

Формы организации труда

Прежде чем рассмотреть формы общественной организации производства, нужно уделить внимание подходам в разработке принципов труда. Он может быть организован в разных вариантах. Форма организации труда может быть точечной. В этом случае готовое изделие собирается на одном рабочем месте. Здесь находится его основная часть.

Технологическая форма организации труда присуща цеховой структуре производства. Здесь предметы труда передаются последовательно. Чаще всего такая организация трудового процесса встречается на машиностроительных предприятиях.

Основные формы организации производства сегодня позволяют организовать весь процесс максимально правильно и гармонично. Кроме перечисленных двух типов труда, бывает еще прямоточный вид структур. Она характеризуется поштучной, линейной передачей предметов труда. Это специализированное, непрерывное и параллельное производство.

Предметная форма труда характеризуется ячеистой структурой. Предметы труда могут передаваться последовательно или последовательно-параллельно. Это позволяет передавать предметы, детали и заготовки сразу на последующее рабочее место. В этом случае не потребуется транспортировать продукцию на склад.

Интегрированная форма труда объединяет основные и вспомогательные операции. В итоге получается единый процесс. Он интегрирован, имеет ячеистую структуру. Также подобное производство может быть организовано по последовательно-параллельной, линейной или последовательной форме организации передачи предметов труда. В этом случае в единый процесс складываются такие операции, как обработка, управление, складирование и транспортировка. Все рабочие места в этом случае объединяются единой транспортно-складской автоматизированной системой.

Методы производства

Существуют разные формы и методы организации производства. Они позволяют рационально организовать весь процесс изготовления продукции в пространстве, времени. При организации индивидуального производства применяется единичный тип выпуска продукции. На рабочем месте отсутствует специализация. Оборудование расположено группами в соответствии с его функциональным назначением. В этом случае детали перемещаются последовательно с одной операции на следующий уровень.

Обслуживание рабочих мест при индивидуальном методе организации процесса изготовления деталей характеризуется наличием одного набора инструментов. Универсальных приспособлений совсем немного. При этом транспортировка деталей со склада и на склад производится несколько раз в течение рабочего дня.

Вопросами правильного создания и протекания технологических циклов занимается руководящий состав. Он осуществляет и управление организацией производства. Формы организации производства и его методы могут быть построены по схеме поточного производства. Этот тип изготовления деталей возможен при создании заготовок одного типа. В этом случае рабочие места устанавливают по ходу процесса изготовления продукции. Каждый работник специализируется на выполнении одной операции. На следующий этап обработки детали поступают мелкими партиями или даже поштучно.

При таком методе производства важно сохранять ритмичность, синхронность всех операций. Особое внимание уделяется техническому обслуживанию всех рабочих мест на производстве.

Групповой метод организации производственного процесса характерен для изготовления однородной продукции. Они создаются повторяющимися партиями. Технологический процесс унифицирован. Специализация рабочих поддельная. Разрабатывается график, по которому происходит поступление деталей в производственный процесс. Каждый участок или цех выполняет завершенный с технологической точки зрения комплекс рабочих операций.

Концентрация

Существуют определенные факторы, которые позволяют выполнить развитие предприятия и всей экономики. Формы организации производства, если они были правильно подобраны для каждого типа производства, могут оказывать значительное влияние на работу организации, а также народное хозяйствование в целом.

Одной из таких форм является концентрация. Она предполагает сосредоточение большого количества технологических циклов для производства готовой продукции на одном предприятии. Эта форма организации присуща крупным компаниям.

Укрупнение производства может быть разным. Выделяют технологическую, агрегатную, заводскую, а также хозяйственно-организационную форму этого процесса.

Концентрация имеет массу положительных для предприятия характеристик. Она позволяет увеличить выпуск продукции, если это позволяет рынок. При этом применяют как интенсивные, так и экстенсивные факторы усовершенствования продукции. Товаров для продажи изготавливают в этом случае много, позволяя заполонить ими значительную часть рынка. Концентрация также позволяет снизить стоимость продукции, что делает ее конкурентоспособной.

Различные экономические формы организации производства имеют как достоинства, так и недостатки. Значительная концентрация ведет к появлению на рынке монополиста. Это не позволяет отрасли развиваться гармонично. Конкуренция в таком случае практически отсутствует. Это не позволяет рынку совершенствоваться, развиваться.

Бывает несколько разновидностей концентрации. Агрегатная форма предполагает приобретение более мощного оборудования. Это позволяет выпускать больше продукции. Технологическая концентрация имеет место при укрупнении цехов и участков. В этом случае возрастает как количество единиц оборудования, так и их мощность.

Наиболее сложной формой является заводская концентрация. В этом случае говорят об укрупнении всей организации. Это предоставляет компании массу новых возможностей и преимуществ. Себестоимость можно снизить благодаря эффекту масштаба производства. Это позволяет поставлять на рынок конкурентоспособную продукцию.

Хозяйственная концентрация предполагает создание концернов, ассоциаций, которые используют одинаковую научно-техническую базу.

Специализация

Изучая основные формы организации производства, нужно уделить внимание такой его разновидности, как специализация. Каждое производственное подразделение или организация в целом производят однородную продукцию. Специализация может быть предметной, технологической или подетальной. Они являются формами организации производства представленного типа.

В первом случае подразделение или вся организация занимается выпуском определенных видов готовой продукции. При технологической же специализации каждый участок, цех производит определенный тип заготовок. Это позволяет в итоге собрать готовое изделие.

Подетальная специализация основана на производстве отдельных частей заготовки или готовой продукции. Часто на одном и том же предприятии применяются все формы специализации. Для каждого типа цехов или производственных участков присущ определенный вид этой организационной формы.

Применение на производстве специализации позволяет максимально автоматизировать технологический процесс. Это повышает показатели производительности труда. Себестоимость продукции будет снижаться. Каждый специалист, отдельное рабочее место, участок, цех или все предприятие изготавливает одну и ту же продукцию. Ее качество будет значительно выше, чем до проведения политики специализации.

Кооперирование

Изучая формы общественной организации производства, нужно уделить внимание особенностям такого процесса, как кооперирование. Без него не может существовать специализация. Кооперирование представляет собой набор внутрипроизводственных связей, которые обеспечивают слаженную работу всех цехов и участков. Они работают как единый механизм для создания определенной готовой продукции.

Каждое из подразделений занимается изготовлением определенного вида деталей, продукции. Они передают свои заготовки в последующий цех, где проводится последующая доработка конструкции. Так процесс продолжается до тех пор, пока не будет создан готовый продукт.

Кооперация позволяет изготавливать продукцию по единому стандарту. Это один большой механизм, в котором все части взаимосвязаны. Если нарушится работа одного цеха, это ощутят остальные подразделения.

Так, самым ярким примером представленной формы организации производства предприятия по системе кооперирования является изготовление техники. Каждый последующий уровень получает заготовку от предыдущего участка. Если потребуется выполнить корректировки, это можно сделать на любом уровне. Такой подход позволяет эффективно передавать информацию между всеми звеньями технологического цикла, добиваясь высокого результата. Это повышает качество готовой продукции, а также производительность труда.

Комбинирование

Еще одной формой организации производства продукции является комбинирование. Такой подход позволяет объединить несколько разнонаправленных производств для достижения единой конечной цели. Здесь могут сочетаться представители разных отраслей.

Основными признаками комбинирования является объединение разных производств, которые функционируют в разных сферах народного хозяйствования. При этом каждый из таких составных элементов должен быть пропорционален. Это позволяет вырабатывать готовую продукцию гармонично. В подобных объединениях наблюдается производственное, техническое и экономическое единство. Это характерные особенности подобных производств.

Как правило, все производственные составляющие комбината находятся на одной территории. В этом выражается их производственное единство. Производства связаны между собой разными видами коммуникаций. Притом они имеют единую энергетическую систему, а также обслуживающие и хозяйственные подразделения.

Техническое, экономическое единство выражается в соответствии продукции разнородных предприятий единым стандартам качества. Каждое из них вырабатывает столько продукции, сколько требуется для дальнейшей переработки иным участником комбината. Для этого осуществляет деятельность единый управленческий центр. Это позволяет согласовывать все действия.

Рассматривая формы организации промышленного производства, стоит отметить, что самым наглядным примером комбината является металлургическое предприятие. Оно может объединять в себе заводы, которые занимаются добычей и обогащением сырья, коксохимическое, сталелитейное производство. При этом все элементы этого механизма работают слаженно.

Диверсификация

Рассматривая формы организации производства, следует рассмотреть подробно диверсификацию. Этот вид технологического процесса является одним из инновационных подходов. Предприятие расширяет свою деятельность благодаря выпуску новой линии продукции. Диверсификация связана с концентрацией, которая проводится на межотраслевом уровне.

Такой подход часто применяют монополистические предприятия. Они выпускают разнонаправленные группы товаров, распространяя их на рынках разных отраслей. Этот подход позволяет минимизировать риски компании. Если одно из ее производств станет убыточным, вторая линия сможет обеспечить доход. Он покроет расходы, превышающие чистую прибыль от первой линии.

Диверсификация может быть связанной или несвязанной. Второй вариант представляет собой выпуск параллельной линии продукции, которая не связана с основным профилем работы компании. Это позволяет интегрироваться на новом рынке, занять на нем свою нишу. Связанная диверсификация предполагает выпуск однородной продукции, которая соответствует основному профилю работы компании.

Задачи организации производства

Выбирая формы организации производства, руководство стремится создать условия для максимально эффективной работы компании. Для этого в процессе стратегического планирования ставится ряд задач. Руководство компании должно проводить политику правильной организации производственного процесса.

Это позволяет экономить трудовые ресурсы, упорядочивать связи между всеми элементами единой системы. Характер работы сотрудников в этом случае становится более творческим. Правильное планирование и контроль позволяют получать продукцию высокого качества при низкой себестоимости. Ее конкурентоспособность будет высокой.

Рассмотрев существующие формы организации производства, их особенности, можно понять необходимость правильного выбора подхода при разработке технологических циклов, их взаимодействия внутри одного предприятия. Это позволяет получать качественную продукцию при низкой себестоимости. Это ведет к увеличению прибыли компании.

Типы производства.

Преимущества, недостатки :: SYL.ru

Целью деятельности любого предприятия является создание конечного продукта потребления, его реализация и получение прибыли. Организационные типы производства бывают:

- массовые;

- серийные;

- единичные.

Типы производства классифицируют по масштабам производственного процесса, характеру производимой продукции, а также условиям осуществления работ. Конечная цель и задачи подобного разграничения – поиск и применение наиболее оптимальных и экономически целесообразных методов получения конечного продукта в зависимости от его назначения, спроса и потребления. Рассмотрим подробнее, что собой представляют типы производства, каждый в отдельности.

Массовый. Условия организации. Преимущества и недостатки

Предполагает выпуск однотипной продукции, по шаблону. Наиболее выгодный тип производства в экономическом плане. Не требует высококвалифицированных трудовых ресурсов, специализированного оборудования, требующего переналадки под производство другого вида продукции. Он основан на постоянно повторяющихся основных и вспомогательных операциях технологического процесса. Главные условия: организация такта и ритма производства, сокращение расстояния между пошаговым движением потока, создание необходимой длины конвейера и определение скорости его перемещения. Важно, чтобы каждый участок линии по производству конечной продукции был неперегружен и не простаивал в процессе производства. Основные преимущества: непрерывность, узкая специализация, четкое разграничение и отработанность этапов производства. Основные недостатки: отсутствие мобильности по отношению к потребительскому спросу, монотонность труда приводит к большой текучести кадров.

Серийный. Объемы организации. Особенности. Преимущества и недостатки

Самый мобильный и быстро перестраиваемый под рыночные условия способ организации из существующих типов производства. Выпускает конечную продукцию партиями, одновременно ряд наименований изделий, использует в технологическом процессе как специализированные механизмы, так и универсальные, трудовые ресурсы задействованы в нескольких направлениях работ, что требует квалификации и широкой специализации. Серийные производства дополнительно делятся на типы производства:

- мелкосерийные;

- среднесерийные;

- крупносерийные.

К недостаткам следует отнести следующее: нестабильность рыночных отношений может повлечь остановку технологического процесса или вызвать перебои в работе, в случае неправильно проведенных маркетинговых исследований возможно затоваривание складов остатками и запасами незавершенного производства. Размеры партии могут не соответствовать имеющимся в наличии производственным мощностям. Тем не менее если определять предпочтительные типы производства в каждом конкретном случае, то серийный будет более выгодным для предприятий частного бизнеса.

Единичный. Область применения

Такой тип производства предусматривает штучное изготовление конечного продукта. Требует наличия сложной техники, способной обеспечить законченность и технические условия процесса, высококвалифицированных трудовых ресурсов, умеющих обслуживать подобные механизмы, расчета нормативов запасов материалов и сроков на выполнения заказа. К такому типу относятся предприятия отраслей ракетостроения, судостроения и т.п., как правило, это предприятия, работающие по госзаказу. Кроме того, типы производства штучного выполнения работ и предоставления услуг, которыми занимаются мелкие предприниматели, например, ателье по индивидуальному пошиву одежды, обуви, изготовлению мебели под заказ, предоставление всевозможных услуг конкретному потребителю, также относятся к единичному типу производства. На практике в масштабах страны формы организации и типы производства существуют и применяются в комбинированном варианте.

Типы производства

Основные данные о  работе

Версия шаблона

2.1

Филиал

Фрязинский

Вид работы

Курсовая работа

Название дисциплины

Экономика и  организация производства

Тема

Типы производства

Фамилия студента

Тюленева

Имя студента

Марина

Отчество студента

Владимировна

№ контракта

15100100302131

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение………………………………………………………………. ...........3

1 Понятие типа производства..........................................................................4

2 Определение типа производства..................................................................4

3 Характеристика основных типов  производства.........................................5

3.1 Единичное производство...........................................................................6

3.2 Серийное производство.............................................................................8

3.3 Массовое производство.............................................................................9

Заключение……………………………………………………….……….....15

Глоссарий………………………....................................................................17

Список использованных источников …………………. .…………….........19

Приложения....................................................................................................20

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Особое значение для производства имеют формы  организации. Их предопределяют их типы производства. На основании некоторых  факторов составлена классификация  типов производственного процесса, которые  относятся к ним объемом  выпуска продукции, номенклатурой, а также степенью постоянства данной номенклатуры и характер загрузки всех рабочих мест. Исходя их этих факторов можно выделить следующие типы производства - это единичный тип, серийный и массовый.

Производством можно назвать процесс самого изготовления товаров и оказания услуг, в которых нуждаются люди, потому что они удовлетворяют их потребности. Но произведенную продукцию предлагают покупателям, которые оплачивают ее, если она им необходима.

Одним из главных  показателей является характеризующий процесс производства. По-другому этот процесс называют производительностью. Производительность означает объем продукции, который изготовлен в единицу времени при использовании другой единицы какого-либо фактора производства (например: работника, станка или гектара земли).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основная часть

  • 1 Понятие типа производства

  • Тип производства - совокупность комплексных характеристик  организационно-технических и экономических  особенностей производства, обусловленная  его специализацией, номенклатурой изготовляемых изделий, масштабами, объемами и степенью регулярности выпуска одноименной продукции, а также формой движения изделий по рабочим местам.  Тип производства определяет производственную структуру предприятия, организацию труда на рабочих местах, характер технологических процессов   и  конкретные методы управления.

    Уровень специализации  рабочих мест выражается рядом показателей, которые характеризуют организационно-плановые и конструктивно-технологические  особенности продукции и производства. К данным показателям относятся: удельный вес специализированных рабочих мест в подразделении, среднее число операций (выполненных на рабочем месте за определенный период времени), число закрепленных за ними наименований деталеопераций. Также среди этих показателей последний наиболее полно характеризует организационные и экономические особенности, соответствующие конкретному типу производства, уровню специализации рабочих мест.

     

  • 2 Определение типа производства

  • Тип производства во многом предопределяет формы специализации и методы организации производственных процессов.

    В основу классификации типов производства положены такие факторы как объем  выпуска, широта номенклатуры, характер загрузки рабочих мест и их специализация, степень постоянства номенклатуры.

    Объем выпуска изделий - это количество изделий определенного вида, которая изготавливается производственной системой в течение конкретного, определенного периода. Объем выпуска и трудоемкость изделия каждого вида оказывают решающее влияние на характер специализации этой системы.

    Номенклатура продукции представляет собой количество наименований изделий, которые закреплены за производственной системой, и которые характеризует  ее специализацию. Чем шире номенклатура, тем менее специализирована система. Или чем номенклатура уже, тем выше степень специализации.

    Характер загрузки рабочих мест - это закрепление за рабочими местами  определенных операций технологического процесса. Если за рабочим местом закреплено минимальное количество операций, то это узкая специализация, а если за рабочим местом закреплено много операций (если, к примеру, станок универсальный), то это широкая специализация.

    Степень постоянства номенклатуры означает повторное изготовление изделия  данного вида в последовательные периоды. Если изделие данного вида выпускается в один плановый период, а в другие периоды не выпускается, то фактор постоянства отсутствует. Регулярный повторный выпуск изделий данного вида является одной из предпосылок обеспечения ритмичности производства.  Но также регулярность зависит и от объема выпуска изделий, потому что сам объем выпуска может быть равномерно распределен на последовательные плановые периоды.

     

  • 3 Характеристика основных типов 

    производства
  • В промышленности существуют три различные группы организации производства. Ими является массовый, серийный и единичный тип, который еще называют индивидуальным. Массовое производство определяется специализацией предприятия на выпуске небольшой, но относительно устойчивой номенклатуры изделий в больших количествах.

    В этом производстве используется специальное оборудование, специальные инструменты и технологическая оснастка. Рабочие выполняют определенный круг операций, который является ограниченным. Серийный тип производства характеризуется специализацией предприятия на изготовлении более широкой номенклатуры изделий, выпускаемых относительно равномерными сериями, партиями. Серия  определяется количеством конструктивно одинаковых изделий, запуск которых в производство повторяется через определенные промежутки времени, зависящие от номенклатуры продукции, масштабов, уровня специализации. Также серийное производство делится мелкосерийное и крупносерийное производство.       

             Мелкосерийное производство специализируется на выпуске продукции небольшими сериями. Крупносерийное производство специализируется на выпуске сравнительно узкой номенклатуры изделий большими партиями. Что касается единичного (индивидуального) типа производства,  он   отличается выпуском изделий широкой номенклатуры в количестве нескольких единиц каждого вида, повторяющихся через неопределенные промежутки времени (экскаваторы больших мощностей, турбогенераторы, прокатные станы и прочее). На машиностроительных заводах обычно сочетаются различные типы производств.

     

  • 3.1 Единичное производство

  • Единичное производство отличается от других типов производства тем, что имеет широкий ассортимент продукции и малый объемом выпуска одинаковых изделий, зачастую которые даже не повторяющихся. Особенности этого типа производства заключаются в том, что рабочие места не имеют глубокой специализации, также применяются универсальные оборудования и технологическая оснастка. Большая часть рабочих имеет высокую квалификацию и значительный объем ручных сборочных и доводочных операций. Единичному производству высокая трудоемкость изделий и длительный производственный цикл их изготовления, а также значительный объем незавершенного производства.

    Разнообразная номенклатура делает единичное производство более мобильным и приспособленным  к условиям колебания спроса на готовую  продукцию.

    Данный тип  производства характерен для судостроения, станкостроения, производства различных  крупных гидротурбин и прокатных  станов, также  другого уникального  оборудования, которые производятся  в единичном количестве. Разновидностью единичного производства является индивидуальное производство, потому что для этого типа присуще производство различных домов, мостов, программных продуктов и других различных уникальных продуктов.

    Также единичный  тип производства характеризуется  изготовлением штучных изделий, разнообразного вида и назначения, которые тоже являются уникальными, изделия широкого ассортимента и малым объемом выпуска одинаковых изделий. Образцы или не повторяются, или повторяются нерегулярно. Рабочие места не имеют глубокой специализации, потому что невозможно постоянное закрепиться за отдельными рабочим местом.

    Специализация подобных рабочих мест отличается только их технологической характеристикой  и размерами обрабатываемых изделий. В данном производстве применяют  универсальное оборудование и ,в  основном, последовательный вид движения партии деталей по операциям технологического процесса. Заводы в единичном типе производства  имеют сложную производственную структуру, а его цехи специализированны по технологическому принципу. Оно характеризуется наличием значительного незавершенного производства и отсутствием закрепления операций за рабочими местами, также при работе используются уникальные оборудования, рабочие высококвалифицированные, которые выполняют всю работу вручную.  

    Выпускаемая продукция  имеет общую высокую трудоемкость изделий при длительном цикле их изготовления и еще высокую себестоимость этой выпускаемой продукции.

    Разнообразная номенклатура делает более  мобильным единичное производство и приспособленным к условиям колебания спроса на готовую продукцию. Он характерен для наиболее опытных производств, которые изготавливают опытные образцы продукции. Если только при изготовлении уникальных, по своему сложных в техническом отношении изделий, а также агрегатов большой единичной мощности, которые требуют в ограниченном количестве  (турбогенераторы), то тогда этот тип производства оправдывает себя экономически.

    Особенности единичного производства:

    • контроль качества каждого готового изделия;
    • непостоянный характер производственного процесса;
    • рассредоточение производства по специализированным подразделениям предприятия;
    • широкая и непостоянная номенклатура выпускаемых изделий;
    • использование в процессе производства работников высокой квалификации;
    • повышенная длительность производственного цикла;
    • изготовление продукции на основе индивидуальных заказов.

    Единичному производству характерен выпуск уникальных приборов, оборудования, крупнейших машин,  мощных гидравлических турбин и генераторов, шагающих экскаваторов, атомных реакторов и других изделий  прокатных станов, а также нестандартной продукции по различным индивидуальным заказам.

     

  • 3.2 Серийное производство 

  • Серийное производство характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры продукции партиями, сериями, которые повторяются через определенные промежутки времени. В зависимости от размера серии различают мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производства.

    Специализированные рабочие места  для выполнения нескольких подобных технологические операций, наряду с  универсальным применение специального оборудования и технологическую оснастку, эффективное использование оборудования и производственных площадей, широкое применение труда рабочих средней квалификации, снизить расходы на заработную плату, по сравнению с единичным производством — это особенности организации серийного производства.

    Серийное производство обуславливается  выпуском продукции установившегося  типа (металлорежущих станков, насосов, компрессоров и другого широко применяемого оборудования), производство опор горнолыжной трассы, самолётов и т.д.

    Типы производства, формы организации и виды технологических процессов

    Типы производства

     

    Тип производства — классификационная категория производства, выделяемая по признакам широты номенклатуры, регулярности, стабильности и объема выпуска изделий.

    Объем выпуска изделий — количество изделий определенных наименования, типоразмера и исполнения, изготовленных или ремонтируемых объединением, предприятием или его подразделением в течение планируемого интервала времени.

    Реализуют следующие типы производства: единичное; серийное; массовое.

    Одной из основных характеристик типа производства является коэффициент закрепления операций. Коэффициент закрепления операций — отношение числа всех различных технологических операций, выполненных или подлежащих выполнению в течение месяца, к числу рабочих мест.

    Единичное производство — производство, характеризуемое широкой номенклатурой изготовляемых или ремонтируемых изделий и малым объемом выпуска изделий.

    В единичном производстве изделия изготовляются единичными экземплярами, разнообразными по конструкции или размерам, причем повторяемость этих изделий редка или совсем отсутствует (турбостроение, судостроение).

    В этом типе производства, как правило, используется универсальные оборудование, приспособления и измерительный инструмент, рабочие имеют высокую квалификацию, сборка производится с использованием слесарно-пригоночных работ, т. е. по месту и т. п. Станки располагаются по признаку однородности обработки, т. е. создаются участки станков, предназначенных для одного вида обработки — токарных, строгальных, фрезерных и др.

    Коэффициент закрепления операций > 40.

    Серийное производство — производство, характеризуемое ограниченной номенклатурой изделий, изготовляемых или ремонтируемых периодически повторяющимися партиями выпуска.

    В зависимости от количества изделий в партии или серии и значение коэффициента закрепления операций различают мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производство.

    Коэффициент закрепления операций в соответствии со стандартом принимают равным:

    а) для мелкосерийного производства — свыше 20 до 40 включительно;

    б) для среднесерийного производства — свыше 10 до 20 включительно;

    в) для крупносерийного производства — свыше 1 до 10 включительно.

    Основные признаки серийного производства:

    1) станки применяются разнообразных типов: универсальные, специализированные, специальные, автоматизированные;

    2) кадры различной квалификации;



    3) работа может производиться на настроенных станках;

    4) применяется и разметка, и специальные приспособления;

    5) сборка без пригонки и т. д.

    Оборудование располагается в соответствии с предметной формой организации работы.

    Станки располагаются в последовательности технологических операций для одной или нескольких деталей, требующих одинакового порядка выполнения операций. В той же последовательности, очевидно, образуется и движение деталей (так называемые, предметно-замкнутые участки). Обработка заготовок производится партиями. При этом время выполнения операций на отдельных станках может быть не согласовано с временем операций на других станках.

    Изготовленные детали хранятся во время работы у станков и затем транспортируются всей партией.

    Массовое производство — производство, характеризуемое узкой номенклатурой и большим объемом выпуска изделий, непрерывно изготовляемых или ремонтируемых в течение продолжительного времени.

    Коэффициент закрепления операций для массового производства принимают равным единице.

    Таким образом, изделия изготовляются в большом количестве длительное время, конструкция изделия меняется плавно. Рабочая сила низкой квалификации при наличии настройщиков, оборудование автоматизированное, полная взаимозаменяемость при сборке.

    Массовому производству присуща поточная форма организации производства, при которой операции обработки или сборки машины закреплены за определенным оборудованием или рабочими местами, оборудование расположено в порядке выполнения операций, а изготовляемая деталь передается с одной операции на следующую сразу после выполнения предшествующей операции, как правило, с помощью специальных транспортных устройств.

     

    Организация производства (машиностроение) - Сравнительная характеристика различных типов производства

    Сравнительная характеристика различных типов производства

    Организация производственных процессов, выбор наиболее рациональных методов подготовки, планирования и контроля над производством на машиностроительном предприятии во многом определяются типом производства.

    Под типом производства понимается совокупность признаков, определяющих организационно-техническую характеристику производственного процесса, осуществляемого на одном или многих рабочих местах в масштабе участка, цеха, предприятия. Тип производства во многом определяет формы специализации и методы организации производственных процессов.

    В основу классификации типов производства положены следующие факторы: широта номенклатуры, объем выпуска, степень постоянства номенклатуры, характер загрузки рабочих мест и их специализация.

    Номенклатура продукции представляет собой число наименований изделий, закрепленных за производственной системой, и характеризует ее специализацию. Чем шире номенклатура, тем менее специализирована система, и наоборот, чем она уже, тем выше степень специализации. Широкая номенклатура выпускаемой продукции обуславливает большое разнообразие технологических процессов и операций, оборудования, инструментов, оснастки и профессий рабочих.

    Объем выпуска изделий - это количество изделий определенного вида, изготавливаемой производственной системой в течение определенного периода времени. Объем выпуска и трудоемкость изделия каждого вида оказывают решающее влияние на характер специализации этой системы.

    Степень постоянства номенклатуры - это повторяемость изготовления изделия данного вида в последовательные периоды времени. Если в один плановый период времени изделие данного вида выпускается, а другие не выпускаются, то степень постоянства отсутствует. Регулярное повторение выпуска изделий данного вида является одной из предпосылок обеспечения ритмичности производства. В свою очередь, регулярность зависит от объема выпуска изделий, поскольку большой объем выпуска может быть равномерно распределен на последовательные плановые периоды.

    Характер загрузки рабочих мест означает закрепление за рабочими местами определенных операций технологического процесса. Если за рабочим местом закреплено минимальное количество операций, то это узкая специализация, а если за рабочим местом закреплено большое количество операций (например, станок уни-версальный), то это означает широкую специализацию.

    В зависимости от указанных выше факторов различают три типа производства: единичное, серийное и массовое.




    Каждому типу производства соответствуют: величина указанных коэффициентов, вид используемого оборудования, технология и формы организации производства, виды движения предметов труда, производственная структура предприятия (цеха, участка) и другие особенности.

    Опишите каждый из трех основных типов организационной структуры | Малый бизнес

    Тип организационной структуры, которую использует компания, определяют несколько факторов: доходы, количество сотрудников, разнообразие продуктов, типы клиентов и географическое распространение. У небольших компаний более неформальная культура, в то время как у более крупных корпораций более формальная и бюрократическая структура.

    Три формы организаций описывают организационные структуры, которые используются сегодня большинством компаний: функциональные, ведомственные и матричные.Каждая из этих форм имеет преимущества и недостатки, которые владельцы должны учитывать, прежде чем решить, какую из них внедрить для своего бизнеса.

    Функциональное подразделение

    Наиболее распространенной организационной структурой является функциональная или ведомственная форма. В этой структуре все сотрудники определенной функции объединены в отдел. Примерами таких отдельных отделов являются продажи, бухгалтерский учет, маркетинг, финансы, исследования и производство.

    Функциональная структура имеет твердую иерархию; В каждом отделе есть отдельный управленческий персонал и подчиняются вышестоящие органы.Менеджер отдела может подчиняться на один уровень вице-президенту, который может отвечать за несколько отделов, таких как финансы, маркетинг и ИТ. Затем этот вице-президент мог бы подчиняться генеральному директору компании.

    Функциональные организации эффективны для крупных корпораций с однородными линейками продуктов. Небольшим компаниям нужны более творческие структуры, которые могут быстрее адаптироваться к изменениям на рынке. Сотрудники небольших организаций могут одновременно выполнять несколько функций.

    Преимущества: Существенным преимуществом функциональной структуры является сфокусированность и концентрация группы специалистов на их конкретных навыках. Объединение всего маркетингового персонала компании в одном отделе позволяет им легче делиться идеями, чтобы повысить свой опыт и стать более эффективными. Обучение больше ориентировано на функциональную область.

    Цепочка подчинения ясна в функциональной структуре. Каждый человек знает пределы своих полномочий по принятию решений и знает, когда передать вопрос руководителю.

    Возможность повышения по службе обычно яснее в отделах. Младшие должности могут стремиться к более высокому уровню с большей подготовкой и опытом.

    Недостатки : Недостатком ведомственной структуры является ограничение общения между сотрудниками в разных отделах. Хотя менеджеры каждого отдела могут разговаривать друг с другом, сотрудники более изолированы друг от друга и не имеют естественных возможностей для общения.

    Еще одна проблема с функциональной структурой - это возможность того, что сотрудники будут видеть деятельность компании только через призму своей профессии.Они развивают «туннельное видение», которое не позволяет им видеть стратегическое направление бизнеса и точки зрения людей из других отделов. Сотрудникам с такой узкой направленностью сложно уловить взгляды и взгляды других отделов. Это также известно как эффект «силоса».

    В последнее время были предприняты попытки решить эту коммуникационную проблему путем создания команд с членами из разных отделов.

    Подразделения

    Подразделения подразделяют деятельность компании на географические регионы, продукты, рынки или группы услуг. Например, у компании может быть одно подразделение для обработки продаж в США, а другое - для продаж в Европе. Или одно подразделение для управления синими виджетами, а другое - для работы с зелеными вещицами.

    Каждое подразделение будет иметь полный набор функциональных отделов. Таким образом, подразделение «зеленых вещиц» будет иметь свои собственные отделы продаж, закупок, бухгалтерского учета, финансов, инжиниринга и так далее. Компании с многочисленными продуктами, рынками или регионами предпочитают организовывать свой бизнес в подразделения.

    Преимущества: Подотчетность четкая с структурными подразделениями. Каждый работает отдельно и отвечает за управление своей деятельностью. Результаты, хорошие или плохие, легко определить.

    Дивизиональная структура работает лучше всего, когда необходимы быстрые решения для реагирования на быстро меняющиеся рыночные условия. Местные менеджеры имеют больше возможностей для более быстрого реагирования на угрозы со стороны конкурентов, вместо того, чтобы передавать информацию по цепочке управления и ждать принятия решения.

    Сотрудники подразделений развивают свою уникальную культуру. Например, персонал подразделения, созданного для розничных клиентов, становится более приспособленным к потребностям своей рыночной демографии и может адаптировать свою деятельность к этим потребностям.

    Недостатки: Подразделения стоят дороже для создания и эксплуатации. Когда корпорация имеет множество подразделений, общее количество сотрудников, вероятно, будет больше по сравнению с организацией, объединенной в функциональные подразделения.Те же функции, когда они распределены между несколькими отделами, не будут такими продуктивными и эффективными, как когда они сосредоточены в одном отделе.

    Компании с обособленными подразделениями могут потерять выгоду от эффекта масштаба. Возьмем, к примеру, покупку. Корпорация может получить лучшие скидки на канцелярские товары при закупке больших партий для всех подразделений вместе, а не размещать более мелкие заказы на уровне подразделения.

    Соперничество между подразделениями может стать проблемой, когда у руководителей подразделений нет стимулов работать вместе.Менеджеры могут даже работать против других подразделений, чтобы получить преимущество, поскольку они несут четкую ответственность за результаты своего подразделения и не заботятся о результатах деятельности корпорации в целом.

    Матрица

    Компании, которые создают и запускают новые продукты или инициируют различные маркетинговые кампании, будут формировать матричные структуры для управления проектами.

    Матричная организационная структура пытается получить преимущества функциональных организаций путем объединения специализированных навыков в сетку проекта.Матричные организации предназначены для содействия сотрудничеству между функциональными разрозненными подразделениями, чтобы можно было более эффективно управлять подобными действиями для достижения общей цели.

    Матрицы имеют две цепочки команд: одну для проекта, а другую для функциональных навыков, которые используются в проекте. Руководители проектов имеют полномочия по горизонтали во всех отделах. В то же время сотрудники по-прежнему подчиняются начальникам отделов по своим функциям.

    Преимущества : Когда создается матричная организация, у нее есть четкая цель.Это может быть введение нового продукта или разработка новой маркетинговой кампании для другой демографической группы. Матрица может быть растворена после завершения ее миссии.

    Матричная организационная структура проекта объединяет сотрудников, обладающих определенными навыками и знаниями, необходимыми для проекта. Это дает сотрудникам возможность работать с коллегами из других дисциплин как команды. Вместе они лучше общаются и делятся более инновационными концепциями, которые изолированы разрозненностью ведомственных и функциональных организаций.

    Недостатки: Матричные структуры более сложные. Линии власти проходят вертикально и горизонтально, когда сотрудники работают на двух начальников. Сотрудники часто могут получать противоречивые указания от руководителей проектов и функциональных менеджеров, что создает стресс и замешательство при расстановке приоритетов.

    Менеджерам матричных проектов нужны особые таланты. Поскольку у них нет единственной власти, они должны уметь идти на компромиссы и вести переговоры. Им необходимо терпимо относиться к конфликтам и уметь справляться с трудными ситуациями.

    Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании имеет решающее значение для успеха. Это требует обдумывания и анализа того, какая структура будет работать в данный момент и можно ли ее адаптировать, чтобы оставаться эффективной в процессе роста. Внесение изменений в организационную структуру может быть болезненным для руководства и сотрудников, поэтому важно сделать это правильно с самого начала. Опишите, как сейчас организована фирма, и посмотрите, какая форма будет наиболее целесообразной.

    4 типа бизнес-организаций: что выбрать

    Что такое бизнес-организация? По определению, это учреждение, созданное для коммерческой деятельности.Существуют различные типы организационных структур бизнеса, которые определяются такими факторами, как налоги, оформление документов, способы привлечения оборотного капитала и инвестиций, а также размер вашей личной ответственности.

    Вот четыре основных типа структуры собственности бизнеса:

    • Индивидуальное предприятие
    • Партнерство
    • Корпорация
    • Общество с ограниченной ответственностью (ООО)

    Но какая форма собственности бизнеса является лучшей? Не существует единственного правильного ответа - только то, что лучше всего подходит для вашей конкретной организации.Давайте рассмотрим различные формы бизнеса и то, как каждая из них может повлиять на вас, ваших партнеров, доходы и наследие вашего бизнеса.

    Четыре основных типа бизнес-организаций

    В зависимости от вашей организации существует тип бизнеса, который лучше всего подходит вам и вашим целям. Перед принятием решения вам следует рассмотреть структуру собственности, налоговые правила и другие финансовые элементы.

    Давайте рассмотрим каждый пример организации бизнеса.

    Индивидуальное предприятие

    Индивидуальное предприятие - это бизнес, принадлежащий 1 человеку. Это бизнес, не существующий отдельно от владельца, так как все доходы и убытки облагаются налогом в их налоговой декларации.

    По сравнению с другими формами владения бизнесом, этот вариант требует минимального количества документов для заполнения и хранения. Все возвращается к владельцу, поэтому нет необходимости в распределении прибыли, что делает весь процесс очень простым. В рамках этого типа организации бизнеса вы должны платить налог на самозанятость против своего дохода. Вы также несете прямую ответственность за все активы, обязательства, прибыли и убытки.

    Преимущества

    • Простая настройка
    • Полный контроль
    • Вы получаете всю прибыль
    • Прямой доступ к обратной связи

    Недостатки

    Поскольку единоличное владение не требует, чтобы вы отделяли компанию от себя. физическое лицо, вы можете использовать свое имя в качестве названия своей компании.

    Индивидуальное предприятие - лучший вид организации бизнеса для вас? Это зависит от того, насколько личная ответственность представляет собой риск на вашей работе или в отрасли в целом. Следующие типы компаний или профессий лучше подходят для организации в качестве индивидуального предпринимателя:

    • Независимые консультанты
    • Репетиторы
    • Виртуальные помощники
    • Прямые интернет-магазины

    Для таких индивидуальных предпринимателей подойдет хороший полис страхования бизнеса. защита от большинства проблем. С другой стороны, если ваш бизнес работает в отрасли, где личная ответственность представляет собой больший риск, вам следует избегать единоличной структуры собственности.

    Следующие типы компаний и отраслей не подходят для этого типа организации бизнеса:

    • Отрасль здравоохранения
    • Производство
    • Ремонт
    • Личный уход
    • Еда и гостеприимство

    Ваши личные активы находятся в непосредственном владении на кону в индивидуальном предпринимательстве, поэтому будьте уверены, что вы защищены в случае непредвиденных обстоятельств.

    Партнерство

    Партнерство - это тип организации бизнеса между 2 или более людьми.Как партнеры, эти люди разделяют управление бизнесом, а также любые прибыли и убытки.

    Вот 3 формы партнерства:

    Типы партнерства имеют схожие черты, хотя у каждого из них разные структуры собственности и ответственности. В любом партнерстве каждый партнер должен выделять ресурсы, такие как капитал, собственность или собственный капитал, например квалифицированный труд или рабочую силу, для участия в прибылях и убытках бизнеса.

    В большинстве этих форм владения бизнесом, по крайней мере, одному партнеру поручено принимать решения о повседневных операциях бизнеса.Хотя это не требуется по закону, каждый из этих типов компаний должен составить официальное соглашение о партнерстве в качестве доказательства своей договоренности. В этом документе будет изложена доля участия каждого партнера, ограничения ответственности, а также структура их голосования и порядок принятия бизнес-решений для компании.

    Давайте посмотрим на различные типы делового партнерства.

    Полное товарищество

    Бизнес, принадлежащий 2 или более людям, с максимум 20 собственниками, которые согласились разделить все активы, обязательства, прибыли и убытки компании, классифицируется как полное товарищество.В соответствии с этими юридическими формами владения бизнесом партнеры несут неограниченную ответственность, что означает, что их личные активы находятся на кону, и им можно предъявить иск в отношении всей деловой задолженности партнерства.

    Налоги, однако, не проходят через партнерство, что означает, что партнеры несут ответственность по своим налоговым обязательствам, включая любые доходы, полученные от партнерства, по подоходному налогу с физических лиц.

    Преимущества
    • Больше партнеров, больше капитала
    • Дополнительные таланты
    • Разделенная ответственность
    • Расширенные бизнес-сети
    • Налоговые преимущества
    Недостатки
    • Неограниченная ответственность
    • Партнеры могут не согласиться
    • Прибыль распределяется

    По сравнению с корпорацией или ООО, затраты на создание полного товарищества минимальны и не требуют большого количества документов.

    Полное партнерство дает множество преимуществ, в том числе гибкость в формировании бизнеса по усмотрению партнеров. Эта гибкость может включать возможность внимательно следить за ее операциями.

    В этой структуре собственности каждый партнер обладает агентскими полномочиями, что позволяет им напрямую участвовать в управлении бизнесом. Полномочия агентства позволяют партнерам заключать обязывающие соглашения, сделки и контракты с другими организациями и частными лицами; каждый партнер должен придерживаться этих соглашений.Однако рекомендуется согласовать эти договоренности до принятия обязательств.

    Эти решения обычно принимаются большинством голосов всех партнеров. Голос каждого партнера имеет одинаковый вес, хотя право голоса может быть предоставлено определенным избирателям в отсутствие конкретного партнера. Крайне важно, чтобы голос каждого члена организации был признан, поскольку каждый партнер несет ответственность в случае несоответствующих или незаконных действий.

    В этом типе бизнеса полное товарищество распускается после смерти партнера. То же самое происходит, когда один из партнеров оказывается не в состоянии выполнять свои обязательства или покидает организацию. В соглашение о партнерстве можно вписать особенности, которые позволят продолжить полное товарищество посредством передачи или правопреемства.

    Партнерство с ограниченной ответственностью

    Партнерство с ограниченной ответственностью отличается от других товариществ тем, что партнеры могут ограничивать свою ответственность.Для создания товарищества с ограниченной ответственностью требуется, чтобы 2 или более человека согласились начать бизнес, в котором 1 или более партнеров несут ответственность только за ту сумму, которую они инвестировали.

    Партнеры с ограниченной ответственностью, также известные как молчаливые партнеры, имеют долю в компании в этом типе деловых отношений, но они не могут принимать управленческие решения. Остальные партнеры, еще известные как полные партнеры, несут ответственность за повседневные операции и любые финансовые обязательства, выходящие за рамки их первоначальных инвестиций.

    Партнеры с ограниченной ответственностью получают дивиденды в зависимости от суммы, которую они инвестировали в бизнес. Еще одно отличие этих форм владения бизнесом заключается в том, что партнеры с ограниченной ответственностью не считаются самозанятыми. Пока они остаются за пределами бизнеса, партнеры с ограниченной ответственностью не будут облагаться налогом на самозанятость.

    Преимущества
    • Доля в прибылях и убытках без необходимости участия в бизнесе
    • Ограниченные личные финансовые риски для партнеров с ограниченной ответственностью
    • Облагаются налогом через вашу собственную налоговую декларацию
    • Легче привлечь новых инвесторов
    Недостатки
    • Генеральный партнер (-ы) с полной ответственностью
    • Партнер (-ы) с ограниченной ответственностью может принять на себя основную ответственность партнера, если они станут активными в бизнесе
    • Государственные налоги и сборы

    Совместное предприятие

    Совместное предприятие - это вид делового соглашения между 2 или более сторон (часто основанные предприятия), которые соглашаются объединить свои ресурсы для выполнения конкретного проекта. Это отличается от чистого партнерства, потому что первоначальные компании остаются отдельными субъектами.

    Однако в идеале партнеры должны создать новое юридическое лицо при создании совместного предприятия. Это позволяет участникам иметь четкое представление о том, как будут уплачиваться налоги. Такой порядок организации бизнеса остается в силе до завершения проекта или до истечения определенного периода.

    Преимущества
    • Увеличенная мощность и доступ к ресурсам
    • Совместная ответственность со сторонами
    • Доступ к новым рынкам
    Недостатки
    • Возможные разные взгляды на совместное предприятие
    • Несбалансированные входы и выходы между сторонами
    • Отсутствие общение может сорвать проект

    . Например, Alphabet (материнская компания Google) и Fiat Chrysler Automobiles создали совместное предприятие в 2016 году, объявив, что они будут сотрудничать в разработке беспилотных автомобилей.Хотя эти компании могли работать независимо, оба предприятия решили, что у них больше возможностей для достижения своих целей, работая вместе.

    При совместном предприятии каждая сторона несет ответственность за расходы по проекту и будет связана с любой прибылью или убытками. Однако обратите внимание, что, хотя каждый участник несет ответственность за расходы совместного предприятия, эти расходы остаются отдельными от их (и их партнеров) других деловых интересов.

    Соглашение о совместном предприятии устанавливает права, обязанности и цели партнерства и его участников.Он также покажет, какой вклад внес каждый партнер, где лежат повседневные обязанности и как будут обрабатываться прибыли и убытки.

    Перед созданием совместного предприятия важно ответить на следующие вопросы:

    • Сколько сторон будет задействовано? Какие конкретные важные навыки дает каждый из них?
    • Что и сколько вносит каждая сторона? Кто чем владеет?
    • Каковы масштабы совместного предприятия (Где вы будете работать? Что вы решите? Как вы это добьетесь?)
    • Как будет структурировано совместное предприятие? Кто контролирует и управляет?
    • Как мы будем работать, когда достигнем своих первоначальных целей?
    • Кто будет работать в СП?

    Корпорация

    Корпорация - это группа людей, объединенных в одно тело с определенной целью.

    Корпорация действует как отдельное юридическое лицо, возглавляемое избранным советом директоров. Правление избирается акционерами, также известными как владельцы корпорации. В зависимости от размера компании одно лицо может одновременно быть должностным лицом, директором и акционером. Помимо права голоса и некоторых других личных прав, корпорации имеют те же юридические права, что и отдельные лица.

    В США ряд громких дел Верховного суда (Burwell v.Хобби Лобби, Голдберг против Келли) позволили корпорациям продолжать работать и защищать свои активы, как если бы они были частными лицами.

    В отличие от реального человека, корпорация может жить вечно, пока это приносит прибыль. Акционеры могут продать или передать свои акции, что позволит корпорации выжить в случае выплаты денежных средств или смерти.

    В компаниях этого типа акционеры, должностные лица и директора должны принимать решения о направлении и выполнении бизнес-операций посредством формального голосования.Эти голосования и собрания проводятся регулярно и должны надлежащим образом регистрироваться в корпоративных протоколах.

    Все эти встречи должны соответствовать требованиям к отчетности, установленным государством, в котором зарегистрирована компания, а также в других штатах, где ведется значительный объем бизнеса. Корпорация может в разумных пределах защитить своих владельцев от личной ответственности по коммерческим долгам и обязательствам.

    Теперь, когда мы установили основы корпорации, мы рассмотрим ее 2 варианта - корпорации C и корпорации S.

    C Corporation

    Каждая корпорация начинается как корпорация C. При создании корпорации C бизнес-лидерам необходимо выбрать незарегистрированное фирменное наименование и затем зарегистрироваться. Учредительный договор будет подан государственному секретарю вашего содружества или государственному секретарю. После регистрации корпорация C сможет предлагать акции. Те, кто приобретает эти акции, становятся владельцами бизнеса и получают сертификаты акций.

    Преимущества
    • Более широкий доступ к капиталу
    • Лучше для привлечения дополнительного капитала по сравнению с корпорацией S
    • Акционеры не несут личной ответственности по долгам корпорации
    • Акционеры могут быть как U.S. граждане и иностранные физические лица
    Недостатки
    • Двойное налогообложение
    • Большинство акционеров имеют преимущественное право голоса при принятии управленческих решений

    Корпорации C - это типы коммерческих организаций, акционеры которых облагаются налогом независимо. Чтобы получить идентификационный номер работодателя (EIN), корпорации C должны заполнить форму IRS SS-4. Корпорации C обязаны платить государственные налоги, налоги на заработную плату, доход, безработицу и инвалидность. Бизнес также облагается корпоративным подоходным налогом, что означает, что ситуация двойного налогообложения возникает повсеместно.

    Корпорации платят налоги со своей прибыли перед выплатой оставшихся средств в виде дивидендов своим акционерам. Затем индивидуальные акционеры облагаются налогом на свои дивиденды в своих личных налоговых декларациях. Хотя двойное налогообложение не является идеальным сценарием, корпорации C могут реинвестировать свою прибыль по более низкой ставке корпоративного налога.

    Корпорация S

    Корпорация S получила свое название из налогового законодательства в подразделе S главы 1 Налогового кодекса.Организация может стать S-корпорацией, заполнив форму IRS 2553, также известную как форма «Выборы малым бизнесом», не позднее 15 марта того же года.

    Многие штаты требуют, чтобы владельцы платили ежегодные сборы за отчетность, налоги на франшизу и другие разные сборы. Эти сборы не очень дороги и могут быть включены в ваши корпоративные налоги как расходы на ведение бизнеса.

    Одной из основных причин, по которой владельцы бизнеса хотели бы преобразовать юридические формы бизнеса корпорации C в корпорацию S, была бы экономия на налогах.Вот различия между федеральными налогами и налогами штата для корпораций S.

    • Федеральный налог
      Корпорация S облагается налогом так же, как и индивидуальное предприятие или товарищество, до тех пор, пока количество акционеров не превышает 100. Любая прибыль или убыток передаются непосредственно акционерам, облагаются налогом и отражаются в их личных налоговых декларациях.
    • Государственный налог
      В случае S-корпораций штаты часто перекладывают прибыль и убытки на владельцев, а некоторые штаты даже облагают этих владельцев двойным налогообложением.

    Выбор создания бизнес-организации в форме S-корпорации может продемонстрировать формальную приверженность владельца компании, что может помочь укрепить доверие среди сотрудников, поставщиков и инвесторов. Еще одно преимущество S-корпорации включает передачу интересов. Корпорации S не сталкиваются с теми же налоговыми последствиями, корректировкой базы собственности или соблюдением сложных правил бухгалтерского учета, которые могут быть применены к корпорации C.

    Преимущества
    • Избегает двойного налогообложения, наблюдаемого в корпорациях C
    • Акционеры не несут личной ответственности по долгам корпорации
    Недостатки
    • Большинство акционеров имеют преимущественное право голоса при принятии управленческих решений
    • Акционеры могут быть только U.Граждане или резиденты S.

    Сотрудники корпорации S могут быть акционерами, зарабатывать зарплату и получать корпоративные дивиденды. Эти дивиденды не облагаются налогом, если они не превышают их фондовой базы. Однако, если дивиденды превышают базовую стоимость акций, будет начислен налог на прирост капитала.

    IRS внимательно следит за S-корпорациями, поскольку выплаты дивидендов могут использоваться для сокрытия заработной платы, чтобы избежать уплаты налогов на фонд заработной платы. Во избежание обвинений в несоблюдении требований необходимо выплачивать разумную заработную плату, соразмерную роли и опыту сотрудника.Другие проблемы несоответствия, связанные с выборами, согласием, требованиями к подаче документов или другой подобной деловой деятельностью, могут привести к прекращению деятельности корпорации S.

    Общество с Ограниченной Ответственностью

    Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО) - это форма собственности, которая защищает личные активы владельца в случае деловой ошибки или несчастного случая.

    Когда дело доходит до типов бизнес-организаций, LLC представляет собой новейшую бизнес-классификацию, сочетающую в себе некоторые из лучших характеристик других структур.LLC обеспечивает защиту ответственности корпорации, но при этом предлагает налоговые преимущества и гибкость партнерства.

    Однако структурирование вашего бизнеса в виде ООО не полностью избавит вас от личной ответственности, если будет установлено, что владелец действовал незаконным, безрассудным или мошенническим образом. Владельцы также могут нести ответственность, если они должным образом не отделили деятельность своей компании от своих личных интересов.

    Преимущества

    • Ответственность владельца ограничена суммой вложений
    • Нет минимального или максимального количества владельцев
    • Владельцы могут полностью работать в компании
    • Гибкость оперативного управления

    Недостатки

    • Повышенная организационная сложность
    • Множественная налоговая классификация

    Юридические формы структурирования вашего бизнеса в качестве LLC устанавливаются каждым штатом - это означает, что правила для каждого владельца будут отличаться в зависимости от их местонахождения.Вы должны указать название своей LLC и свой организационный документ в штате, в котором вы будете работать.

    Вам также, возможно, придется подготовить операционное соглашение LLC, в котором будет указан процент владения каждого владельца в компании. В этом операционном соглашении будет указано распределение акций, обязанности, право голоса и протокол каждым владельцем, если владелец хочет продать свою долю в бизнесе.

    Ваш штат может потребовать, чтобы вы опубликовали информацию о создании вашего ООО в местной газете в качестве официального заявления.Каждый штат имеет свою собственную структуру сборов LLC, в размере от 100 до 500 долларов США, уплачиваемых при первоначальной регистрации. Государства могут также потребовать ежегодную или двухгодичную плату за продление.

    Поскольку ООО является государственной структурой, на федеральном уровне нет специальных налоговых форм. Эти типы предприятий также могут выбирать, будут ли они облагаться налогом как корпорация, партнерство или как физическое лицо. Поработайте с CPA, чтобы определить, какой налоговый выбор наиболее выгоден для вас.

    Как организовать производство?

    Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, - ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы усилить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

    Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

    Дело в том, что в большинстве компаний большая часть используемых активов - вложенный капитал, занятые люди и время руководства - относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

    Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному.Например:

    • Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была по существу такой же, как и прежде, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, что компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.
    • Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.
    • Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была сильно децентрализована и умела внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «искалечить золотого гуся».”

    Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. 1 Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

    После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

    Основные элементы стратегии

    Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. 2 В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

    Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

    Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт - это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski - примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее другие компании ориентированы на технологии - большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу - и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

    Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, - это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

    Модель диверсификации - Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки - и на какие из них он выйдет.

    Корпоративное отношение к росту - Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или неосознанное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценятся выше, чем рост.

    Другие компании, однако, так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании - слова на бумаге - и то, что на самом деле побуждает их к действию.

    Выбор конкурентных приоритетов - В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или большим объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда она была лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. 3

    Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества - либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

    Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

    Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют более мелкие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Успешные компании в таких циклических отраслях, как производство жилья или производство мебели, часто проявляют эту черту.

    Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти аспектов конкурентоспособности - цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

    Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет иметь разное влияние на каждый из этих параметров, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

    Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» - по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является то, что ей ясно не только то, что она хочет делать, но и то, чего она не хочет делать - каким предложениям она будет постоянно отказываться.

    На пути к производственной миссии

    После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

    Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

    Можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способно делать все хорошо, однако сложнее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильных вещах. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, из-за недостатка времени или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

    Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству хорошо выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отставшее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

    Попадание в такую ​​ловушку может иметь разрушительные последствия, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

    Использование структурных решений

    Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими - по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.

    Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется непониманием многими топ-менеджерами того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

    Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

    Решения по использованию оборудования включают следующие соображения:

    1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

    2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

    3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.

    4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (к контролю над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

    Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

    1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик - закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

    2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам - разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

    3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

    Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «погонять за спросом» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок - с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

    Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

    Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех из этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди - рабочие, руководители и менеджеры - становятся несовместимыми с ее производственными мощностями и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

    Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация - это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

    Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

    Подходя к дизайну

    Каким образом следует поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

    С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного сложнее.

    Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя по мере того, как к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

    «Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и обработки материалов по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». 4

    Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством набора и систематического развития этих менеджеров.

    Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера - «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте, какие задачи будут перед корпоративным производственным персоналом и руководителями предприятий в каждой из них.

    Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

    Корпоративный персонал явно должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

    Только на последнем этапе (процесс C) руководитель завода может быть измерен с точки зрения прибыльности, и даже этот показатель во многом зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

    Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и степенью передачи полномочий в организации. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

    Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

    Организация, ориентированная на продукт

    По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов представляет собой независимую небольшую компанию, поэтому она может быстро реагировать на соображения, касающиеся разработки продукта.

    Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, - это «чистая» организация с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация, как правило, больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

    Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

    И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

    Организация, ориентированная на процессы

    В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно предназначены для производства множества различных продуктов.Иногда продукт полностью производится на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

    Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

    Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

    Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на высшее руководство бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

    Несмотря на сильную централизацию контроля в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, требуемые фокусом на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к сокращению времени цикла, меньшим запасам, меньшим логистическим затратам и, конечно, меньшим накладным расходам. 5

    Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими большим опытом и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

    В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

    Процессная организация имеет тенденцию управлять закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее восприимчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

    Приложение III дает краткое изложение важных различий между ориентированными на продукт и процессно-ориентированными организациями.

    Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

    Ориентация на продукт или процесс?

    Полярные крайности производственной организации - ориентация на продукт и процесс - предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или - либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

    Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт - в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, управленческого отношения, типов людей и карьерного роста - это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения согласованности политики и организационной стабильности, которые могут одновременно эффективно конкурировать на данном рынке и справляться с ростом и изменениями.

    Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать согласованность между своей производственной политикой, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, они должны быть максимально разделены - каждая со своим собственным центральным персоналом.

    Чтобы проиллюстрировать это, мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

    • Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, производящей две отдельные группы продуктов, будет показана на Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по всей видимости, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из ряда связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

    Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

    Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей - то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

    Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

    • Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и - завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который наблюдает за группами продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу - все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

    Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

    Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать поставщиком одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

    Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными и технологическими группами предприятий не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

    Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

    Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

    Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные накладные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшему количеству путаницы и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в противоположных целях.

    Тест на организационную направленность

    Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, - это подумать о том, как она будет фрагментироваться, если к этому будет принуждена (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

    Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по товарным группам (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании - это классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если компаниям пришлось бы отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть осуществлено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

    Влияние роста

    До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

    Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и сфокусированность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

    Фактически, рост - это враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство - не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

    Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, - другая производственная миссия и другая цель, дополняющая новую корпоративную стратегию.

    Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего звена будут постоянно вынуждены принимать решения о приобретении капитала и развертывании, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

    Чтобы справиться с ростом, мы считаем, что в первую очередь необходимо определить и понять тип роста, который наблюдается, и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

    1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

    2. Расширенный период производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

    3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

    4. Расширение географии продаж, обслуживаемых компанией.

    Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать вид роста, а не просто сам факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

    Если рост - это преимущественно расширение линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

    В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

    Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего выполняется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

    Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

    Распознавание распространенных ошибок

    Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» - стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям - стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и предложения продуктов центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

    Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

    По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый - слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям - в людях, политике и отношениях, - которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

    Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

    Однако иногда бывает опасно делегировать слишком большую ответственность за решения о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» - постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

    Такая ситуация может возникнуть, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

    Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна сопротивляться искушению. изменить производство так, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процесса мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет его.

    Заключительные замечания

    Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

    Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

    1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство - недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «Фабрика сфокусированного внимания», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

    2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

    3. «Hewlett-Packard: там, где медленнее рост - разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

    4. См. Уикхэм Скиннер, «Сосредоточенная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

    5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1978 года.

    Организационная структура

    Что такое организационная структура?

    Организационная структура - это система, которая описывает, как определенные действия направляются для достижения целей организации.Эти действия могут включать правила, роли и обязанности.

    Организационная структура также определяет, как информация перемещается между уровнями внутри компании. Например, в централизованной структуре решения принимаются сверху вниз, в то время как в децентрализованной структуре полномочия по принятию решений распределяются между различными уровнями организации.

    Наличие организационной структуры позволяет компаниям оставаться эффективными и целенаправленными.

    Ключевые выводы

    • Организационная структура определяет, как определенные действия направлены на достижение целей организации.
    • Успешные организационные структуры определяют работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему.
    • Централизованная структура имеет определенную цепочку подчинения, в то время как децентрализованные структуры предоставляют почти каждому сотруднику возможность личного участия.
    • Типы организационных структур включают функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.
    • Руководители высшего звена должны учитывать множество факторов, прежде чем решать, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

    Понимание организационной структуры

    Компании всех форм и размеров активно используют организационные структуры. Они определяют определенную иерархию внутри организации. Успешная организационная структура определяет работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему. Проще говоря, организационная структура определяет, кто чем занимается, чтобы компания могла достичь своих целей.

    Такое структурирование дает компании визуальное представление о том, как она сформирована и как лучше всего двигаться вперед в достижении своих целей.Организационные структуры обычно изображаются в виде какой-то диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого меньше всего власти, - внизу.

    Отсутствие официальной структуры может оказаться трудным для некоторых организаций. Например, сотрудникам может быть трудно понять, кому они должны подчиняться. Это может привести к неуверенности в том, кто за что отвечает в организации.

    Наличие структуры может повысить эффективность и обеспечить ясность для всех на каждом уровне.Это также означает, что каждый отдел может быть более продуктивным, поскольку они, вероятно, будут больше сосредоточены на энергии и времени.

    Централизованные и децентрализованные организационные структуры

    Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной. Традиционно организации были структурированы с централизованным руководством и определенной цепочкой подчинения. Военные - это организация, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной и конкретной иерархией начальства и подчиненных.В централизованной организационной системе есть очень четкие обязанности для каждой роли, при этом подчиненные роли по умолчанию подчиняются руководству своего начальства.

    Децентрализованные организации выросли, как и многие технологические стартапы. Это позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия. Например, Johnson & Johnson - компания, известная своей децентрализованной структурой.Как крупная компания с более чем 200 бизнес-подразделениями и брендами, которые работают иногда в очень разных отраслях, каждая из них работает автономно. Даже в децентрализованных компаниях обычно есть встроенные иерархии (например, главный операционный директор, работающий на более высоком уровне, чем сотрудник начального уровня). Тем не менее, команды имеют право принимать собственные решения и приходить к наилучшему выводу, не обязательно получая «одобрение» сверху.

    Типы организационных структур

    Функциональная структура

    В реальном мире реализуются четыре типа общих организационных структур.Первый и самый распространенный - это функциональная конструкция. Это также называется бюрократической организационной структурой и разбивает компанию на основе специализации ее рабочей силы. Большинство предприятий малого и среднего бизнеса реализуют функциональную структуру. Разделение фирмы на отделы, состоящие из маркетинга, продаж и операций, является актом использования бюрократической организационной структуры.

    Дивизионная или многоотдельная структура

    Второй тип распространен среди крупных компаний с большим количеством бизнес-единиц.Компания, которая использует этот метод, называемая структурой подразделения или нескольких подразделений, структурирует свою руководящую команду на основе продуктов, проектов или дочерних компаний, которыми они управляют. Хорошим примером такой структуры является Johnson & Johnson. Располагая тысячами продуктов и направлений бизнеса, компания структурирует себя таким образом, чтобы каждое подразделение работало как отдельная компания со своим президентом.

    Флатархическая структура

    Флетархия, более новая структура, относится к третьему типу и используется во многих стартапах.Как следует из названия, он сглаживает иерархию и цепочку команд и дает своим сотрудникам большую автономию. Компании, использующие такую ​​структуру, имеют высокую скорость внедрения.

    Матричная структура

    Четвертая и последняя организационная структура - это матричная структура. Это также самый запутанный и наименее используемый. Эта структура объединяет сотрудников в различные начальства, подразделения или отделы. Например, сотрудник, работающий в матричной компании, может иметь обязанности как в сфере продаж, так и в сфере обслуживания клиентов.

    Преимущества организационной структуры

    Создание организационной структуры может быть очень выгодным для компании. Структура не только определяет иерархию компании, но также позволяет фирме определять структуру оплаты труда своих сотрудников. Создавая организационную структуру, фирма может определять уровни и диапазоны заработной платы для каждой должности.

    Такая структура также делает операции более эффективными и эффективными. Разделяя сотрудников и функции по разным отделам, компания может без проблем выполнять разные операции одновременно.

    Кроме того, очень четкая организационная структура информирует сотрудников о том, как лучше выполнять свою работу. Например, в иерархической организации сотрудникам придется усерднее работать, чтобы купить пользу или ухаживать за теми, кто обладает властью принимать решения. В децентрализованной организации сотрудники должны проявлять больше инициативы и предлагать творческие решения проблем. Это также может помочь сформировать ожидания относительно того, как сотрудники могут отслеживать свой собственный рост в компании и подчеркивать определенный набор навыков, а также для потенциальных сотрудников, чтобы оценить, будет ли такая компания соответствовать их собственным интересам и стилям работы.

    Часто задаваемые вопросы об организационной структуре

    Какие четыре типа организационных структур?

    Четыре типа организационных структур - это функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.

    Каковы ключевые элементы организационной структуры?

    Ключевые элементы организационной структуры включают в себя то, как определенные действия направляются для достижения целей организации, такие как правила, роли, обязанности и то, как информация перемещается между уровнями внутри компании.

    Что представляет собой пример организационной структуры?

    Примером организационной структуры является децентрализованная структура, которая дает отдельным лицам и командам высокую степень автономии без необходимости в основной команде для регулярного утверждения бизнес-решений. Хорошим примером этой децентрализованной структуры является Johnson & Johnson. Располагая тысячами продуктов и направлений бизнеса, компания структурирует себя таким образом, чтобы каждое подразделение работало как отдельная компания со своим президентом.

    Что такое диаграмма организационной структуры?

    Организационные структуры обычно изображаются в виде какой-то диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого меньше всего власти, - внизу.

    Какая организационная структура является лучшей?

    Не существует единой наилучшей организационной структуры, поскольку она зависит от характера компании и отрасли, в которой она работает.

    Итог

    Существуют целые области обучения, основанные на том, как оптимизировать и лучше структурировать организации, чтобы они были наиболее эффективными и продуктивными. Руководители высшего звена должны учитывать множество факторов, прежде чем решать, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

    9 типов организационной структуры, которые должна учитывать каждая компания

    Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании, подразделения или команды во многом похож на выбор нового автомобиля.

    На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то достойное дороги - что-то, что может доставить вас (и ваших пассажиров) из пункта A в пункт B без задоринки. Но помимо этого есть много вариантов для рассмотреть возможность. Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока? (Разумеется, только если вы возвращаетесь в прошлое.)

    В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), Диапазон контроля (широкий или узкий?) И централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.

    Организационная структура

    Организационная структура - это визуальная диаграмма компании, которая описывает, чем сотрудники занимаются, кому они подчиняются и как принимаются решения в рамках всего бизнеса. Организационные структуры могут использовать функции, рынки, продукты, географию или процессы в качестве ориентира и обслуживать предприятия определенных размеров и отраслей.

    В чем смысл организационной структуры? Вам, как бизнес-лидеру, он нужен? Как я уже сказал, организационные структуры помогают определить по крайней мере три ключевых элемента того, как будет работать ваш бизнес.

    По мере роста вашей компании организационная структура также может быть полезной для новых сотрудников, поскольку они узнают, кто и какими процессами управляет в вашей компании.

    Затем, если вам нужно изменить или изменить свое руководство, вы можете визуализировать, как будут работать рабочие потоки, изменив диаграммы своей организационной структуры.

    Проще говоря, эта диаграмма похожа на карту, которая просто объясняет, как работает ваша компания и как организованы ее роли.

    Вот что означает каждый из этих элементов для организации:

    Цепочка командования

    Ваша цепочка подчинения - это , как делегируются задач и утверждается работа.Организационная структура позволяет вам определять, сколько «ступенек лестницы» должен иметь конкретный отдел или бизнес-направление. Другими словами, кто кому что делать? И как вопросы, запросы и предложения передаются вверх и вниз по этой лестнице?

    Диапазон контроля

    Объем вашего контроля может отражать две вещи: , кто подпадает под управление менеджера ... ну, за какие задачи отвечает отдел.

    Централизация

    Централизация описывает , где в конечном итоге принимаются решений.После того, как вы установили свою цепочку команд, вам нужно будет подумать, какие люди и отделы имеют право голоса при принятии каждого решения. Бизнес может склоняться к централизации, когда окончательные решения принимаются всего одним или двумя организациями; или децентрализованный, когда окончательные решения принимаются внутри команды или отдела, отвечающего за выполнение этого решения.

    Возможно, вам не понадобится организационная структура сразу, но чем больше продуктов вы разрабатываете, и людей, которых вы нанимаете, тем труднее будет руководить вашей компанией без этой важной диаграммы.

    (Чтобы глубже погрузиться в то, что представляют собой все эти различные компоненты организационной структуры, ознакомьтесь с моей предыдущей публикацией «Шесть строительных блоков организационной структуры».)

    В этом посте мы рассмотрим, как можно объединить эти компоненты для формирования различных типов организационных структур. Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте нырнем.

    Механистический vs.Органические организационные структуры

    Организационные структуры попадают в спектр с «механистическими» на одном конце и
    «органическими» на другом.

    Взгляните на диаграмму ниже. Как вы, вероятно, заметите, механистическая структура представляет собой традиционный нисходящий подход к организационной структуре, тогда как органическая структура представляет собой более гибкий и гибкий подход.

    Вот разбивка обоих концов структурного спектра, их преимуществ и недостатков, а также того, какие типы бизнеса им подходят.

    Механическая структура

    Механистические структуры, также называемые бюрократическими структурами, известны своей узостью контроля, а также высокой централизацией, специализацией и формализацией. Они также довольно жестки в отношении того, какие конкретные отделы предназначены и которым разрешено делать для компании.

    Эта организационная структура является гораздо более формальной, чем органическая структура, использующая определенные стандарты и практики для управления каждым решением, принимаемым бизнесом. И хотя эта модель требует большей ответственности сотрудников за свою работу, она может стать препятствием для творчества и гибкости, которые необходимы организации, чтобы не отставать от случайных изменений на рынке.

    Как ни устрашающе и негибко звучит механистическая структура, цепочка команд, длинная или короткая, в рамках этой модели всегда ясна. По мере роста компании необходимо убедиться, что все (и каждая команда) знают, чего от них ждут. Команды, сотрудничающие с другими командами по мере необходимости, могут помочь начать бизнес на ранних стадиях, но для поддержания этого роста - с большим количеством людей и проектов, за которыми нужно следить - в конечном итоге потребуется определенная политика. Другими словами, держите механическую структуру в заднем кармане... никогда не знаешь, когда это понадобится.

    Органическая структура

    Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) известны своим широким диапазоном контроля, децентрализацией, низкой специализацией и слабой ведомственной структурой. Что все это значит? В этой модели может быть несколько команд, подчиняющихся одному человеку и выполняющих проекты в зависимости от их важности и возможностей команды, а не того, для чего она предназначена.

    Как вы, наверное, догадались, эта организационная структура гораздо менее формальна, чем механистическая, и использует специальный подход к потребностям бизнеса.Иногда это может затруднить расшифровку цепочки команд, длинной или короткой. В результате руководители могут быстрее дать зеленый свет определенным проектам, но внести путаницу в разделение труда в рамках проекта.

    Тем не менее гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезной для бизнеса, который ориентируется в быстро развивающейся отрасли или просто пытается стабилизировать себя после тяжелого квартала. Это также дает сотрудникам возможность пробовать что-то новое и развиваться как профессионалы, что в конечном итоге делает персонал организации более мощным.Нижняя граница? Стартапы часто идеально подходят для органической структуры, поскольку они просто пытаются добиться узнаваемости бренда и начать работу.

    Теперь давайте рассмотрим более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относятся к более традиционной, механистической стороне спектра.

    Типы организационной структуры

    1. Функциональная организационная структура
    2. Дивизиональная структура на основе продуктов
    3. Рыночная дивизиональная структура
    4. Географическая структура подразделения
    5. Процессно-ориентированная структура
    6. Матричная структура
    7. Круглая конструкция
    8. Плоская конструкция
    9. Структура сети

    1.Функциональная организационная структура

    Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура делит организацию на подразделения на основе общих должностных функций.

    Организация с функциональной организационной структурой, например, сгруппирует всех маркетологов вместе в один отдел, всех продавцов вместе в отдельный отдел и всех специалистов по обслуживанию клиентов вместе в третьем отделе.

    Загрузить этот шаблон

    Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется по мере роста организации.Кроме того, эта структура является механистической по своей природе - которая может препятствовать росту сотрудников - размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, может позволить им углубиться в свою область и выяснить, в чем они хороши.

    Недостатки

    Функциональная структура также может создавать барьеры между различными функциями - и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков. Барьеры, создаваемые между отделами, также могут ограничивать знания людей и общение с другими отделами, особенно с теми, успех которых зависит от других отделов.

    2. Дивизиональная структура на основе продуктов

    Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких более мелких функциональных структур (т.е. каждое подразделение внутри дивизионной структуры может иметь свою собственную маркетинговую команду, свою собственную команду продаж и т. Д.). В этом случае - это дивизиональная структура, основанная на продуктах - каждое подразделение внутри организации предназначено для определенной линейки продуктов.

    Загрузить этот шаблон

    Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта.Это позволяет малому бизнесу быстро выходить на рынок с новыми предложениями.

    Недостатки

    Может быть трудно масштабироваться в рамках структуры подразделений, основанных на продуктах, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

    3. Рыночная дивизиональная структура

    Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации базируются на рынках, отраслях или типах клиентов.

    Загрузить этот шаблон

    Рыночная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах. Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

    Недостатки

    Слишком большая автономия внутри каждой рыночной команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом.Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которые уже выполняются другими подразделениями.

    4. Географическая структура подразделения

    Географическая организационная структура устанавливает подразделения на основе - как вы уже догадались - географии. Более конкретно, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.

    Загрузить этот шаблон

    Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или потребителями (например,грамм. для доставки или для поддержки на месте). Он также объединяет множество видов деловой экспертизы, позволяя каждому географическому подразделению принимать решения с самых разных точек зрения.

    Недостатки

    Главный недостаток географической организационной структуры: принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас несколько отделов маркетинга - по одному на каждый регион, - вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослабить) другие подразделения в ваших цифровых каналах.

    5. Процессно-ориентированная структура

    Организационные структуры, основанные на процессах, разработаны вокруг сквозного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов». В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, выполняемые сотрудниками, но и то, как эти различные виды деятельности взаимодействуют друг с другом.

    Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи.Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не появятся заказы на товары, которые нужно выполнить.

    Скачать шаблон

    Организационная структура, основанная на процессах, идеально подходит для повышения скорости и эффективности бизнеса и лучше всего подходит для тех, кто работает в быстро меняющихся отраслях, поскольку ее легко адаптировать.

    Недостатки

    Подобно нескольким другим структурам в этом списке, структура, основанная на процессах, может создавать барьеры между различными группами процессов.Это приводит к проблемам при общении и передаче работы другим командам и сотрудникам.

    6. Матричная структура

    В отличие от других структур, которые мы рассмотрели до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели. Вместо этого все сотрудники (обозначенные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения отчетности. Как правило, существует функциональная линия отчетности (показана синим), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым цветом).

    Если смотреть на организационную диаграмму с матричной структурой, сплошные линии представляют сильные отношения прямого подчинения, а пунктирные линии показывают, что отношения второстепенные или не такие сильные.В нашем примере ниже ясно, что функциональная отчетность имеет приоритет над отчетностью по продукту.

    Скачать шаблон

    Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной). Наличие одного проекта, курируемого более чем одним бизнес-направлением, также создает возможности для этих бизнес-направлений делиться ресурсами и более открыто общаться друг с другом - то, что в противном случае они не могли бы делать регулярно.

    Недостатки

    Основная ошибка матричной организационной структуры? Сложность. Чем больше уровней утверждения должны пройти сотрудники, тем больше они могут запутаться в том, кому они должны отвечать. Эта путаница может в конечном итоге вызвать разочарование по поводу того, кто имеет власть над решениями и продуктами, и кто несет ответственность за эти решения, когда что-то пойдет не так.

    7. Круглая структура

    Хотя это может показаться кардинальным отличием от других организационных структур, выделенных в этом разделе, круговая структура по-прежнему опирается на иерархию, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня занимают внешние кольца.

    При этом лидеры или руководители в круговой организации не рассматриваются как сидящие на вершине организации, отправляющие директивы по цепочке управления. Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.

    Скачать шаблон

    С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что разные департаменты или подразделения занимают отдельные полуавтономные филиалы, круговая структура изображает все подразделения как части одного и того же целого.

    Недостатки

    С практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников. В отличие от более традиционной нисходящей структуры, круговая структура может затруднить понимание сотрудниками того, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.

    8. Плоская конструкция

    В то время как более традиционная организационная структура может больше походить на пирамиду - с несколькими уровнями руководителей, менеджеров и директоров между персоналом и руководством, плоская структура ограничивает уровни управления, поэтому все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства.Он также не всегда может принимать форму пирамиды или любой другой формы в этом отношении. Как мы упоминали ранее, это также форма «Органической структуры», которую мы отметили выше.

    Эта структура, вероятно, одна из самых подробных. Также считается, что сотрудники могут быть более продуктивными в среде, где меньше давления, связанного с иерархией. Эта структура также может заставить сотрудников почувствовать, что менеджеры, которые у них есть, больше похожи на равных или членов команды, а не на запугивание начальства.

    Недостатки

    Если есть время, когда команды в плоской организации расходятся во мнениях по чему-то, например, по проекту, может быть трудно прийти к согласию и вернуться в нужное русло без исполнительных решений лидера или менеджера. Из-за того, насколько сложна структура структуры, может быть сложно определить, к какому руководителю следует обратиться к сотруднику, если ему требуется одобрение или решение руководства для чего-либо. Поэтому, если вы все же решите создать плоскую организацию, у вас должен быть четко обозначенный уровень управления или путь, на который работодатели могут ссылаться, когда сталкиваются с этими сценариями.

    9. Структура сети

    Сетевая структура часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов - или если у вашей компании несколько филиалов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру, чтобы объяснить рабочие процессы вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передается на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим компаниям.

    Структура выглядит почти так же, как и структура подразделений, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть указаны сторонние услуги или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

    Если ваша компания не делает все под одной крышей, это отличный способ показать сотрудникам или заинтересованным сторонам, как работает аутсорсинг внешних процессов. Например, если сотруднику требуется помощь веб-разработчика для проекта ведения блога, а веб-разработчики компании работают на стороне, он может взглянуть на этот тип диаграммы и узнать, в какой офис или с каким человеком следует связаться за пределами их собственного рабочего места.

    Недостатки

    Форма диаграммы может варьироваться в зависимости от того, с каким количеством компаний или местоположений вы работаете.Если он не будет простым и понятным, может возникнуть путаница, если несколько офисов или фрилансеры будут делать похожие вещи. Если вы выполняете аутсорсинг или имеете несколько офисов, убедитесь, что в вашей организационной схеме четко указано, где находится каждая конкретная роль и должностная функция, чтобы кто-то мог легко понять основные процессы вашей компании.

    Навигация по организационным структурам

    На этом мы завершаем наше исследование различных типов организационных структур. Имейте в виду, что то, что мы только что рассмотрели, является просто архетипами - в реальных приложениях организации часто используют гибридные структуры, которые могут заимствовать элементы из нескольких типов структур.

    Хотите увидеть несколько реальных примеров организационной структуры маркетинговых команд таких компаний, как GitHub и Rue La La? Загрузите полный ресурс «Иллюстрированное руководство по организационным структурам».

    Чтобы узнать больше о работе в маркетинговой команде, ознакомьтесь с 6 строительными блоками организационной структуры [диаграммами].

    Формы организации бизнеса

    Одно из первых решений, которое вам нужно будет принять как владельцу бизнеса, - это то, как бизнес должен быть структурирован.Все предприятия должны принять некоторую правовую конфигурацию, которая определяет права и обязанности участников бизнеса, владение, контроль, личную ответственность, продолжительность жизни и финансовую структуру. Это решение будет иметь долгосрочные последствия, поэтому вы можете проконсультироваться с бухгалтером и юристом, чтобы помочь вам выбрать форму собственности, которая вам подходит.

    При выборе необходимо учитывать следующее:

    • Ваше видение размера и характера вашего бизнеса.
    • Уровень контроля, который вы хотите иметь.
    • Уровень «структуры», с которым вы готовы иметь дело.
    • Уязвимость бизнеса перед судебными исками.
    • Налоговые последствия различных организационных структур.
    • Ожидаемая прибыль (или убыток) бизнеса.
    • Нужно ли вам реинвестировать прибыль в бизнес.
    • Ваша потребность в доступе к наличным деньгам вне бизнеса для себя.

    Обзор четырех основных юридических форм организации: ИП; Партнерские отношения; Корпорации и общества с ограниченной ответственностью следует.Также просмотрите это резюме неналоговых факторов, которые следует учитывать.

    ИП

    Подавляющее большинство малых предприятий начинаются как индивидуальные предприниматели. Эти фирмы принадлежат одному человеку, обычно тому, кто несет повседневную ответственность за ведение бизнеса. Индивидуальные предприниматели владеют всеми активами бизнеса и прибылью, полученной от него. Они также берут на себя полную ответственность за любые обязательства или долги компании. В глазах закона и общественности вы едины с бизнесом.

    Преимущества ИП

    • Самая простая и недорогая в организации форма собственности.
    • Индивидуальные предприниматели полностью контролируют ситуацию и в рамках закона могут принимать решения по своему усмотрению.
    • Прибыль от коммерческой деятельности направляется непосредственно в личную налоговую декларацию собственника.
    • Бизнес при желании легко распустить.

    Недостатки ИП

    • Индивидуальные предприниматели несут неограниченную ответственность и несут юридическую ответственность по всем долгам перед бизнесом.Их бизнес и личное имущество находятся под угрозой.
    • Может оказаться в невыгодном положении при сборе средств и часто ограничивается использованием средств из личных сбережений или потребительских ссуд.
    • Может быть трудно привлечь высококвалифицированных сотрудников или тех, кто мотивирован возможностью владеть частью бизнеса.
    • Некоторые выплаты сотрудникам, такие как взносы по медицинскому страхованию владельца, не вычитаются напрямую из дохода от бизнеса (только частично как корректировка дохода).

    Партнерство

    В рамках партнерства два или более человека владеют одним бизнесом. Как и в случае с собственностью, закон не делает различий между бизнесом и его владельцами. Партнеры должны иметь юридическое соглашение, в котором изложено, как будут приниматься решения, распределяться прибыль, разрешаться споры, как будущие партнеры будут допущены к партнерству, как партнеры могут быть выкуплены или какие шаги будут предприняты для при необходимости расторгнуть товарищество; Да, трудно думать о «распаде», когда бизнес только начинается, но многие партнерства распадаются в кризисные времена, и если не будет определенного процесса, возникнут еще большие проблемы.Они также должны заранее решить, сколько времени и капитала каждый из них будет вкладывать и т. Д.

    Преимущества партнерства

    • Партнерские отношения установить относительно легко; однако следует потратить время на разработку соглашения о партнерстве.
    • При наличии более чем одного владельца возможность сбора средств может быть увеличена.
    • Прибыль от бизнеса поступает непосредственно в личную налоговую декларацию партнеров.
    • Предполагаемые сотрудники могут быть привлечены к бизнесу, если им будет предоставлен стимул стать партнером.
    • Обычно бизнесу выгодны партнеры, обладающие дополнительными навыками.

    Недостатки партнерства

    • Партнеры несут солидарную и индивидуальную ответственность за действия других партнеров.
    • Прибыль должна быть разделена с другими.
    • Поскольку решения разделяются, могут возникать разногласия.
    • Некоторые выплаты работникам не подлежат вычету из дохода от бизнеса в налоговых декларациях.
    • Товарищество может иметь ограниченный срок жизни; он может закончиться после ухода или смерти партнера.

    Типы партнерств, которые следует учитывать:

    1. Полное товарищество
    Партнеры разделяют ответственность по управлению и ответственности, а также доли прибыли или убытка в соответствии с их внутренним соглашением. Предполагаются равные доли, если нет другого письменного соглашения.

    2. Партнерство с ограниченной ответственностью и партнерство с ограниченной ответственностью
    «Ограниченная ответственность» означает, что большинство партнеров имеют ограниченную ответственность (в пределах своих инвестиций), а также ограниченный вклад в решение руководства, что обычно поощряет инвесторов к краткосрочным проектам, или для инвестирования в основной капитал.Эта форма собственности нечасто используется для действующих предприятий розничной торговли или сферы услуг. Создание коммандитного товарищества более сложное и формальное, чем полное товарищество.

    3. Совместное предприятие
    Действует как полное товарищество, но явно на ограниченный период времени или в рамках одного проекта. Если партнеры по совместному предприятию повторяют эту деятельность, они будут признаны действующим партнерством и должны будут подавать документы как таковые и распределять накопленные активы партнерства при роспуске предприятия.

    Корпорации

    Корпорация, зарегистрированная в штате, в котором она расположена, по закону считается уникальной организацией, отдельной от тех, кто ею владеет. Корпорация может облагаться налогом; на него можно подать в суд; он может заключать договорные соглашения. Владельцы корпорации являются ее акционерами. Акционеры избирают совет директоров для контроля за основными политиками и решениями. Корпорация живет своей собственной жизнью и не распадается при смене собственника.

    Преимущества корпорации

    • Акционеры несут ограниченную ответственность по долгам корпорации или судебным решениям против корпорации.
    • Как правило, акционеры несут ответственность только за свои инвестиции в акции компании. (Обратите внимание, однако, что офицеры могут нести личную ответственность за свои действия, например, за неуплату и уплату налогов на оплату труда.
    • Корпорации могут привлекать дополнительные средства за счет продажи акций.
    • Корпорация может вычесть стоимость льгот, которые она предоставляет должностным лицам и служащим.
    • Может выбрать статус S Corporation при соблюдении определенных требований. Этот выбор позволяет компании облагаться налогом аналогично партнерству.

    Недостатки корпорации

    • Процесс регистрации требует больше времени и денег, чем другие формы организации.
    • Корпорации контролируются федеральными, государственными и некоторыми местными агентствами, и в результате у них может быть больше документов для соблюдения нормативных требований.
    • Регистрация может привести к увеличению общих налогов. Дивиденды, выплачиваемые акционерам, не вычитаются из дохода от бизнеса; таким образом, этот доход может облагаться налогом дважды.

    Подраздел S Корпорация

    Только налоговые выборы; этот выбор позволяет акционеру рассматривать доходы и прибыль как распределения и передавать их непосредственно в его личную налоговую декларацию. Загвоздка здесь в том, что акционер, если он работает в компании и есть прибыль, должен выплачивать свою заработную плату, и она должна соответствовать стандартам «разумной компенсации».Это может варьироваться в зависимости от географического региона, а также от профессии, но основное правило - платить себе столько, сколько вы должны были бы заплатить кому-то за выполнение своей работы, если есть достаточная прибыль. Если вы этого не сделаете, IRS может переклассифицировать все доходы и прибыль в качестве заработной платы, и вы будете нести ответственность за уплату всех налогов на заработную плату с общей суммы.

    Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО)

    LLC - это относительно новый тип гибридной бизнес-структуры, который в настоящее время разрешен в большинстве штатов.Он предназначен для обеспечения функций ограниченной ответственности корпорации, а также повышения налоговой эффективности и операционной гибкости партнерства. Формирование более сложное и формальное, чем у полного товарищества.

    Владельцы являются членами, и срок действия LLC обычно определяется при подаче организационных документов. Срок может быть продлен по желанию путем голосования членов по истечении срока. LLC не должны иметь более двух из четырех характеристик, определяющих корпорации: ограниченная ответственность в отношении активов; непрерывность жизни; централизация управления; и свободная передача прав собственности.

    ФНС для ООО

    В большинстве случаев облагается налогом как партнерство; Корпоративные формы должны использоваться, если имеется более двух из четырех корпоративных характеристик, как описано выше.

    Таким образом, следует тщательно продумать выбор формы собственности, наиболее подходящей для вашего предприятия. Используйте своих ключевых консультантов, чтобы помочь вам в этом процессе.

    Источник: Kenner & Speck, LC

    Какая организационная структура подходит для вашего малого и среднего бизнеса?

    • Организационная структура - это группа правил, ролей, отношений и обязанностей, которые определяют, как деятельность вашей компании направлена ​​на достижение ее целей.
    • Существует восемь типов организационных структур, каждая из которых централизована или децентрализована с точки зрения того, кто обладает властью.
    • Каждая структура имеет преимущества и недостатки, которые следует учитывать при выборе одной для своей компании.
    • Эта статья предназначена для владельцев бизнеса, у которых есть сотрудники и которые хотят выбрать правильную организационную структуру для своей компании.

    Ведение бизнеса означает успешное делегирование задач вашим сотрудникам.Это также означает, что последнее слово по всем проектам - или, если ваша компания более крупная, - нанимать людей, которым вы достаточно доверяете, чтобы дать им все полномочия по утверждению. Организационная структура вашего бизнеса может помочь вам понять, где и на кого возложены обязанности вашей компании, и у вас есть множество типов, из которых вы можете выбрать.

    Что такое организационная структура?

    Организационная структура - это набор правил, ролей, отношений и обязанностей, которые определяют, как деятельность компании должна быть направлена ​​для достижения ее целей.Он также управляет потоком информации по уровням компании и описывает отношения отчетности между персоналом среднего звена, высшим руководством, руководителями и владельцами. По сути, это иерархия для компании, хотя некоторые организационные структуры подчеркивают почти полное отсутствие иерархии.

    Ключевой вывод : Организационная структура определяет, как информация, обязанности и утверждения будут передаваться в вашей компании.

    Сколько существует типов организационных структур?

    В своем исследовании вы можете сначала прочитать, что существует два типа организационных структур: централизованные и децентрализованные.Однако использование только этих двух классификаций для каждой возможной структуры команды может рисовать слишком широкой кистью. Вот почему эксперты придумали восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной или децентрализованной:

    1. Иерархическая структура (также известная как линейная структура)
    2. Функциональная структура
    3. Дивизиональная структура (также известная как многоуровневая структура)
    4. Плоская структура (также известная как горизонтальная или плоская структура)
    5. Матричная структура
    6. Состав команды
    7. Структура сети
    8. Проектируемое сооружение

    Все они централизованы, за исключением плоских, групповых и сетевых структур.В централизованной структуре власть передается по вертикали к руководителям и владельцам, тогда как децентрализованные организационные структуры предоставляют гораздо больше полномочий неисполнительным и не собственникам. Мы узнаем больше о том, как это работает, чуть позже.

    Ключевой вывод : Существует восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной (власть принадлежит руководителям и владельцам) или децентрализованной (власть разделяют неисполнительные лица).

    Типы организационной структуры, которые следует учитывать для вашего бизнеса

    Теперь, когда вы знаете восемь типов организационных структур, вы, вероятно, задаетесь вопросом, какая из них лучше всего подходит для вашего бизнеса.Ответ, как и во многих других деловых вопросах, заключается в том, что правильный выбор зависит от компании. Ниже мы подробно расскажем, что влечет за собой каждая организационная структура, чтобы вы могли определить, какая модель лучше всего соответствует вашей текущей деловой практике и будущим потребностям бизнеса.

    1. Иерархическая структура

    Иерархическая структура, также известная как линейная организация, является наиболее распространенным типом организационной структуры. Когда вы думаете о любой компании, вам на ум приходит цепочка подчинения: власть перетекает от совета директоров вниз к генеральному директору через остальную часть компании сверху вниз.Это делает иерархическую структуру централизованной организационной структурой.

    В иерархической структуре директор по персоналу часто руководит всеми отделами и подчиняется генеральному директору. Вы можете использовать шаблоны и примеры иерархических структур, чтобы лучше понять отношения между генеральным директором, директором по персоналу и отдельными командами.

    Вот некоторые преимущества иерархической структуры:

    • Она четко определяет отношения отчетности, организацию проекта и разделение полномочий.
    • Он подробно описывает корпоративную лестницу и рекламную структуру, тем самым поощряя высококачественную работу.
    • Помогает специализировать работу каждого сотрудника.
    • Он способствует укреплению отношений между сотрудниками внутри команды.

    Есть также некоторые недостатки выбора иерархической структуры:

    • Бюрократические препоны могут задержать завершение проекта и отпугнуть сотрудников от рисков.
    • Это может побудить сотрудников уделять приоритетное внимание собственному отделу и непосредственным руководителям, а не всей компании.
    • Это может заставить сотрудников почувствовать, что они не имеют права голоса в том, как подходить к своим проектам.

    2. Функциональная структура

    Функциональная структура - это централизованная структура, которая сильно пересекается с иерархической структурой. Однако роль директора по персоналу вместо этого ложится на каждого руководителя отдела - другими словами, у каждого отдела есть собственный директор по персоналу, который подчиняется генеральному директору. Сравните этот шаблон функциональной структуры с шаблоном иерархической структуры, чтобы понять конкретные различия между этими двумя организационными структурами.

    Вот некоторые преимущества функциональной структуры:

    • Она помогает сотрудникам разрабатывать конкретные специализированные роли.
    • Повышает самодостаточность и инновации отдельных отделов и сотрудников.
    • Легко масштабируется для работы в компаниях любого размера.

    Вот некоторые недостатки функциональной структуры:

    • Не способствует общению и взаимодействию между различными отделами.
    • Он скрывает ключевые детали процессов и стратегий отдела от сотрудников за пределами этого отдела.

    3. Дивизионная структура

    Централизованная структура, известная как дивизионная организация, чаще встречается в корпоративных компаниях с большим количеством крупных отделов, рынков или территорий. Например, пищевой конгломерат может работать в рамках разделенной структуры, так что каждая из его пищевых линий и продуктов может иметь полную автономию. В структуре подразделения каждая линия или продукт имеет своего собственного главного управляющего, как показано в этом шаблоне структуры подразделения.

    Вот основные преимущества дивизионной организации:

    • Различные отделы обладают некоторой гибкостью для работы отдельно от компании в целом.
    • Он лучше адаптируется к потребностям клиентов.
    • Отдельные отделы имеют больше автономии и возможностей для инноваций.

    Вот некоторые недостатки дивизиональной структуры:

    • Это риск случайного дублирования ресурсов.
    • Он способствует плохому общению и низкому взаимодействию между различными отделами.
    • Он поощряет внутреннюю конкуренцию между отделами, а не объединяет компанию против внешних конкурентов.

    4. Плоская структура

    Плоская структура - это децентрализованная организационная структура, в которой почти все сотрудники имеют равные права. Как видно из этого шаблона плоской структуры, в лучшем случае руководители могут иметь чуть больше полномочий, чем сотрудники. Такая организационная структура характерна для стартапов, которые используют современный подход к работе или еще не имеют достаточного количества сотрудников для разделения на отделы.

    Вот некоторые преимущества плоской структуры:

    • У сотрудников больше ответственности и независимости.
    • Улучшает общение и взаимодействие между сотрудниками.
    • Быстрее внедрять новые практики или идеи с меньшим риском ошибки.

    Основные недостатки плоской конструкции:

    • У сотрудников отсутствует надзор.
    • Может возникнуть путаница в процедурах отчетности.
    • У сотрудников отсутствуют или не развиваются специальные навыки.
    • Плохая масштабируемость по мере роста компании.

    5.Матричная структура

    Матричная структура - это плавная форма классической иерархической структуры. Эта централизованная организационная структура позволяет сотрудникам переходить из одного отдела в другой по мере необходимости, о чем свидетельствуют горизонтальные линии в этом матричном шаблоне организации.

    Вот основные преимущества матричной организации:

    • Руководители имеют возможность выбирать лучших сотрудников для проекта.
    • Он позволяет создать динамическую организационную диаграмму с различными обязанностями для сотрудников.
    • Сотрудники имеют возможность учиться и развивать навыки, выходящие за рамки их основных ролей.

    Вот некоторые недостатки матричной организации:

    • Могут возникнуть конфликты интересов между потребностями организации проекта и организацией отдела.
    • Организационная структура подвержена регулярным изменениям.

    6. Структура команды

    Структура команды - это децентрализованная, но формальная структура, которая позволяет руководителям отделов при необходимости сотрудничать с сотрудниками других отделов.Это похоже на матричную структуру, но, как показывает этот шаблон структуры команды, акцент делается не столько на текучести сотрудников, сколько на текучести руководителя, что приводит к децентрализованной функциональной структуре.

    Это преимущества командной структуры:

    • Отсутствие разделения труда способствует производительности, росту и прозрачности.
    • Он ставит во главу угла опыт сотрудников, а не стаж.
    • Он сводит к минимуму задачи управления сотрудниками.

    Вот некоторые недостатки структуры команды:

    • Это может сбить с толку сотрудников, учитывая потенциальное нарушение традиционных руководящих ролей и ролей более низкого уровня.
    • Это скрывает корпоративную лестницу и может лишить сотрудников стимулов работать усерднее для продвижения по службе.

    7. Сетевая структура

    Сетевая структура особенно подходит для большой, многогородской или даже международной компании, работающей в современную эпоху. Он организует не только отношения между отделами в одном месте офиса, но и отношения между разными местоположениями и командой фрилансеров каждого местоположения, сторонними компаниями, которым выполняются определенные задачи, и многое другое.Хотя это может показаться сложным для детализации одного типа сетевой структуры, этот шаблон сетевой структуры показывает, насколько полезной может быть эта децентрализованная структура, особенно для понимания человеческих ресурсов, имеющихся в вашей компании.

    Это потенциальные преимущества сетевой структуры:

    • Это улучшает понимание того, как функциональные роли распределяются между местными сотрудниками, внештатными сотрудниками, внештатными сотрудниками и внешними подрядчиками.
    • Это повышает гибкость для одного отдела или места при делегировании задач другому.
    • Он стимулирует общение сотрудников, сотрудничество и инновации.
    • Он четко описывает рабочие процессы и цепочки команд в крупных компаниях.

    Вот возможные недостатки сетевой структуры:

    • Это сложно, особенно в отношении процессов вне офиса.
    • Неясно, какой сотрудник, отдел или офис должен принимать окончательные решения.

    8. Проектированная структура

    В проектируемой структуре внимание сосредоточено на одном проекте за раз.В этой централизованной организационной структуре менеджеры проектов выступают в качестве руководителей, а не только распределители ресурсов и лица, принимающие решения. В отличие от других типов структур, проектируемая структура предполагает демобилизацию команд и ресурсов по завершении проекта. Но это похоже на другие типы организационных структур в том, что существует очевидная иерархия, как вы можете видеть в этом спроектированном шаблоне структуры.

    Вот некоторые преимущества проектируемой структуры:

    • Она способствует более эффективному принятию решений и общению.
    • Ощущение безотлагательности завершения проекта способствует сотрудничеству сотрудников.
    • Повышает гибкость и универсальность сотрудников.

    Вот некоторые недостатки спроектированной конструкции:

    • Строгие сроки могут увеличить стресс у рабочих.
    • Власть может быть слишком централизована с менеджером проекта.
    • Отсутствует возможность долгосрочного повышения квалификации сотрудников.

    Ключевой вывод : Каждый из восьми типов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые могут помочь вам решить, подходит ли эта структура для вашей компании.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *