Технологический процесс на предприятии: Технологический процесс: описание, виды, этапы
alexxlab | 20.03.2023 | 0 | Разное
Технологический процесс: описание, виды, этапы
Первые достоверно известные технологические процессы были разработаны в древнем Шумере – на глиняной табличке клинописью был описан по операциям порядок приготовления пива.
С тех пор способы описания технологий производства продуктов питания, инструментов, домашней утвари, оружия и украшений – всего, что изготавливало человечество, многократно усложнились и усовершенствовались. Современный технологический процесс может состоять из десятков, сотен и даже тысяч отдельных операций, он может быть многовариантным и ветвиться в зависимости от различных условий. Выбор той или иной технологии- это непросто выбор тех или иных станков, инструмента и оснастки. Нужно также обеспечить соответствие требованиям технических условий, плановых и финансовых показателей.
Определение и характеристика
ГОСТ дает научно строгое, но сформулированное слишком сухим и наукообразным языком определение технологического процесса. Если же говорить о понятии технологического процесса более понятным языком, то технологический процесс – это совокупность выстроенных в определенном порядке операций. Он направлен на превращение сырья и заготовок в конечные изделия. Для этого с ними совершают определенные действия, обычно выполняемые механизмами. Технологический процесс не существует сам по себе, а является важнейшей частью более общего производственного процесса, включающего в себя в общем случае также процессы контрактации, закупки и логистики, продажи, управления финансами, административного управления и контроля качества. Технологи на предприятии занимают весьма важное положение. Они являются своего рода посредниками между конструкторами, создающими идею изделия и выпускающими его чертежи, и производством, которому предстоит воплощать эти идеи и чертежи в металл, дерево, пластмассу и другие материалы. При разработке техпроцесса технологи работают в тесном контакте не только с конструкторами и производством, но и с логистикой, закупками, финансами и службой контроля качества. Именно техпроцесс и является той точкой, в которой сходятся требования всех этих подразделений и находится баланс между ними.
- Маршрутная карта — описание высокого уровня, в нем перечислены маршруты перемещения детали или заготовки от одного рабочего места к другому или между цехами.
- Операционная карта – описание среднего уровня, более подробное, в нем перечислены все операционные переходы, операции установки-съемки, используемые инструменты.
- Технологическая карта – документ самого низкого уровня, содержит самое подробное описание процессов обработки материалов, заготовок, узлов и сборок, параметры этих процессов, рабочие чертежи и используемая оснастка .
Технологическая карта даже для простого на первый взгляд изделия может представлять собой довольно толстый том. Для сравнения и измерения технологических процессов серийного производства применяются следующие характеристики:
- Цикл технологической операции – длительность (измеряется в секундах, часах, днях, месяцах) операции, повторяющейся с определенной периодичностью.
Отсчитывается от момента начала операции до момента ее окончания. Длительность цикла не зависит от числа заготовок или деталей, обрабатываемых одномоментно.
- Такт выпуска изделия – промежуток времени, через который выпускается это изделие. Рассчитывается как отношение времени, за которое выпускается определенное количество изделий, к этому количеству. Так, если за 20 минут было выпущено 4 изделия, то такт выпуска будет равен 20/4=5 минут/штуку .
- Ритм выпуска – величина, обратная такту, определяется как число изделий, выпускаемых в единицу времени (секунду, час, месяц и т.п.).
В дискретном производстве такие характеристики технологических процессов не находят применения ввиду малой повторяемости изделий и больших сроков их выпуска. Производственная программа – представляет собой список названий и учетных номеров выпускаемых изделий, причем для каждой позиции приводится объемы и сроки выпуска. Производственная программа предприятия складывается из производственных программ его цехов и участков. Она содержит:
- Перечень выпускаемых изделий с детализацией типов, размеров, количества.
- Календарные планы выпуска с привязкой к каждой контрольной дате определенного объема выпускаемых изделий.
- Количество запасных частей к каждой позиции в рамках процесса поддержки жизненного цикла изделий.
- Подробную конструкторско-технологическую документацию, трехмерные модели, чертежи, деталировки и спецификации.
- Техусловия на производство и методики управления качеством, включая программы и методики испытаний и измерений.
Производственная программа является разделом общего бизнес-плана предприятия на каждый период планирования.
Виды техпроцессов
Классификация техпроцессов проводится по нескольким параметрам. По критерию частоты повторения при производстве изделий технологические процессы подразделяют на:
- единичный технологический процесс, создается для производства уникальной по конструктивным и технологическим параметрам детали или изделия;
- типовой техпроцесс, создается для некоторого количества однотипных изделий, схожих по своим конструктивным и технологическим характеристикам.
- групповой техпроцесс подготавливается для деталей, различных конструктивно, но сходных технологически.
По критерию новизны и инновационности различают такие виды технологических процессов, как:
- Типичные. Основные технологические процессы используют традиционные, проверенные конструкции, технологии и операции обработки материалов, инструмента и оснастки.
- Перспективные. Такие процессы используют самые передовые технологии, материалы, инструменты, характерные для предприятий – лидеров отрасли.
По критерию степени детализации различают следующие виды технологических процессов:
- Маршрутный техпроцесс исполняется в виде маршрутной карты, содержащей информацию верхнего уровня: перечень операций, их последовательность, класс или группа используемого оборудования, технологическая оснастка и общая норма времени.
- Пооперационный техпроцесс содержит детализированную последовательность обработки вплоть до уровня переходов, режимов и их параметров. Исполняется в виде операционной карты.
Пооперационный техпроцесс был разработан во время Второй Мировой войны в США в условиях нехватки квалифицированной рабочей силы. Детальные и подробные описания каждой стадии технологического процесса позволили привлечь к работе людей, не имевших производственного опыта и в срок выполнить большие военные заказы. В условиях мирного времени и наличия, хорошо обученного и достаточно опытного производственного персонала использование такого вида технологического процесса ведет к непроизводительным расходам. Иногда возникает ситуация, в которой технологи старательно издают толстые тома операционных карт, служба технической документации тиражирует их в положенном числе экземпляров, а производство не открывает эти талмуды. В цеху рабочие и мастера за многие годы работы накопили достаточный опыт и приобрели достаточно высокую квалификацию для того, чтобы самостоятельно выполнить последовательность операций и выбрать режимы работы оборудования.
Этапы ТП
В ходе конструкторско-технологической подготовки производства различают такие этапы написания технологического процесса, как:
- Сбор, обработка и изучение исходных данных.
- Определение основных технологических решений.
- Подготовка технико-экономического обоснования (или обоснования целесообразности).
- Документирование техпроцесса.
Трудно с первого раза найти технологические решения, обеспечивающие и плановые сроки, и необходимое качество, и плановую себестоимость изделия. Поэтому процесс разработки технологии – это процесс многовариантный и итеративный. Если результаты экономических расчетов неудовлетворительны, то технологи повторяют основные этапы разработки технологического процесса до тех пор, пока не достигнут требуемых планом параметров.
Сущность технологического процесса
Процессом называют изменение состояния объекта под воздействием внутренних или внешних по отношению к объекту условий. Внешними факторами будут механические, химические, температурные, радиационные воздействия, внутренними – способность материала, детали, изделия сопротивляться эти воздействиям и сохранять свою исходную форму и фазовое состояние. В ходе разработки техпроцесса технолог подбирает те внешние факторы, под воздействием которых материал заготовки или сырья изменит свою форму, размеры или свойства таким образом, чтобы удовлетворять :
- техническим спецификациям на конечное изделие;
- плановым показателям по срокам и объемам выпуска изделий;
- финансово-экономическим показателям, заложенным в бизнес-план предприятия.
За долгое время были выработаны основные принципы построения технологических процессов.
Принцип укрупнения операций
В этом случае в рамках одной операции собирается большее число переходов. С практической точки зрения такой поход позволяет улучшить точность взаимного расположения осей и обрабатываемых поверхностей. Такой эффект достигается за счет выполнения всех объединяемых в операцию переходов за одну остановку на станок или многокоординатный обрабатывающий центр. Подход также упрощает внутреннюю логистику и снижает внутрицеховые расходы за счет снижения числа установок и наладок режимов работы оборудования.
Особенно важно это для крупногабаритных и сложных деталей, установка которых отнимает много времени.
Принцип применяется при работе на револьверных и многорезцовых токарных станках, многокоординатных обрабатывающих центрах.
Принцип расчленения операций
Операция разбивается на ряд простейших переходов, наладка режимов работы обрабатывающего оборудования выполняется единожды, для первой детали серии, далее оставшиеся детали проходят обработку на тех же режимах. Такой подход эффективен при больших размерах серий и относительно несложной пространственной конфигурации изделий. Принцип дает существенный эффект снижения относительной трудоемкости за счет улучшенной организации рабочих мест, совершенствования у рабочих навыка однообразных движений по постановке-снятию заготовок, манипуляций с инструментом и оборудованием. Абсолютное число установок при этом растет, но сокращается время на настройку режимов оборудования, за счет чего и достигается положительный результат.
Чтобы получить этот положительный эффект, технологу придется позаботиться о применении специализированной оснастки и приспособлений, позволяющих быстро и, главное, точно устанавливать и снимать заготовку. Размер серии также должен быть значительным.
Обработка дерева и металла
На практике одну и ту же деталь, одного и того же размера и веса, из одного и того же материала можно изготовить разными, иногда сильно отличающимися друг от друга методами. На этапе конструкторско-технологической подготовки производства конструкторы и технологи совместно прорабатывают несколько вариантов описания технологического процесса, изготовления и последовательности обработки изделия.
- техническим условиям на конечный продукт ;
- требованиям производственного плана, срокам и объемам отгрузки;
- финансово-экономическим показателям, заложенным в бизнес-план предприятия.
На следующем этапе проводится сравнение этих вариантов, из них выбирается оптимальный. Большое влияние на выбор варианта оказывает тип производства.
В случае единичного, или дискретного производства вероятность повторения выпуска одной и той же детали невелика. В этом случае выбирается вариант с минимальными издержками на разработку и создание специальной оснастки, инструмента и приспособлений, с максимальным задействованием универсальных станков и настраиваемой оснастки. Однако исключительные требования к точности соблюдения размеров или к условиям эксплуатации, таким, как радиация ил высоко агрессивные среды, могут вынудить применять и специально изготовленную оснастку, и уникальные инструменты.
В масштабе всей партии эти секунды сложатся вместе и дадут достаточный экономический эффект. Станки и обрабатывающие центры подвергают специализации, за станком закрепляют определенные группы операций. При массовом производстве размеры серий весьма высоки, а выпускаемые детали достаточно долгий срок не подвергаются конструктивным изменениям. Специализация оборудования заходит еще дальше. В этом случае технологически и экономически оправдано закрепление за каждым станком одной и той же операции на все время выпуска серии, а также изготовление спецоснастки и применение отдельного режущего инструмента и средств измерений и контроля.
Оборудование в этом случае физически перемещают в цеху, располагая его в порядке следования операций в технологическом процессе
Средства выполнения технологических процессов
Технологический процесс существует сначала в головах технологов, далее он фиксируется на бумаге, а на современных предприятиях – в базе данных программ, обеспечивающих процесс управления жизненным циклом изделия (PLM). Переход на автоматизированные средства хранения, написания, тиражирования и проверки актуальности технологических процессов- это не вопрос времени, в вопрос выживания предприятия в конкурентной борьбе. При этом предприятиям приходится преодолевать сильное сопротивление высококвалифицированных технологов строй школы, привыкших за долгие годы писать техпроцессы от руки, а потом отдавать их на перепечатку. Современные программные средства позволяют автоматически проверять упомянутые в техпроцессе инструмент, материалы и оснастку на применимость и актуальность, повторно использовать ранее написанные техпроцессы целиком или частично. Они повышают производительность труда технолога и существенно снижают риск человеческой ошибки при написании техпроцесса.
Для того чтобы из идей и расчетов технологический процесс превратился в реальность, необходимы физические средства его выполнения.
Технологическое оборудование предназначено для установки, закрепления, ориентации в пространстве и подачи в зону обработки сырья, заготовок, деталей, узлов и сборок. В зависимости от отрасли производства сюда входят станки, обрабатывающие центры, реакторы, плавильные печи, кузнечные прессы, установки и целые комплексы. Оборудование обладает длительным сроком использования и может изменять свои функции в зависимости от использования той или иной технологической оснастки. Технологическая оснастка включает в себя инструмент, литейные формы, штампы, приспособления для установки и снятия детали, для облегчения доступа рабочих к зоне выполнения операций.
Оснастка дополняет основное оборудование, расширяя его функциональность. Она имеет более короткий срок использования и иногда специально изготавливается для конкретной партии изделий или даже для одного уникального изделия. При разработке технологии следует шире применять универсальную оснастку, применимую для нескольких типоразмеров изделия. Особенно это важно на дискретных производствах, где стоимость оснастки не распределяется на всю серию, а целиком ложится на себестоимость одного изделия. Инструмент предназначен для оказания непосредственного физического воздействия на материал заготовки с целью доведения ее формы размеров, физических, химических и других параметров до заданных в технических условиях.
Технолог при выборе инструмента должен принимать во внимание не только цену его покупки, но и ресурс и универсальность. Часто бывает, что более дорогой инструмент позволяет без его замены выпустить в несколько раз больше продукции, чем дешевый аналог. Кроме того, современный универсальный и высокоскоростной инструмент позволит также сократить время машинной обработки, что также прямо ведет к снижению себестоимости. С каждым годом технологи приобретают все больше экономических знаний и навыков, и написание техпроцесса из дела чисто технологического превращается в серьезный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия.
Разработка производственного процесса (на примере предприятия ОАО «Искитимизвесть»)
Библиографическое описание:Колочева, В. В. Разработка производственного процесса (на примере предприятия ОАО «Искитимизвесть») / В. В. Колочева, О. М. Шарова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2009. — № 7 (7). — С. 86-92. — URL: https://moluch.ru/archive/7/501/ (дата обращения: 30.01.2023).
В последнее время процессный подход приобретает все большее значение в связи с развитием информационных технологий и необходимостью в реструктуризации предприятия. Процессный подход в управлении – это подход, который рассматривает деятельность любого предприятия как сеть процессов, увязанных с его целями и миссией. Сущность процессного подхода заключается в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации. Этот подход ориентирован на процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Наряду с описанием процессов, уделяется внимание постоянному контролю, управлению и совершенствованию процессов.
В стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2001 [1] процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы».
Деятельность предприятия представляет собой цепочку процессов от маркетинга и планирования, до реализации и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные характеристики:
· владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса, организацию работы команды и управление ресурсами;
· ресурсы – персонал, помещения, оборудование, материалы, транспорт, связь, финансы, документация и другие, которые необходимы для функционирования процесса;
· параметры процесса – характеристики, по которым можно судить о том, насколько результативно выполняется процесс, и достигаются запланированные цели;
· потребитель – потребитель выходов процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки результативности процесса;
· входы процесса – сырье, материалы, комплектующие, продукция, информация, которые в результате функционирования процесса преобразуются в выходы;
· выходы процесса – продукция, информация или услуга с заданными параметрами, полученные в результате функционирования процесса.
Рассмотрим реализацию процессного подхода на примере промышленного предприятия ОАО «Искитимизвесть», которое находится в г. Искитим Новосибирской области. Основными видами деятельности предприятия являются добыча известняка, производство нерудных строительных материалов и извести комовой. На сегодняшний день предприятие является одним из основных производителей в Сибирском регионе широкого спектра продукции для стройиндустрии, металлургии, сельского хозяйства.
В связи с решением руководства о разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, одним из которых является применение процессного подхода, были определены основные и вспомогательные процессы (рис. 1).
Рисунок 1 – Основные и вспомогательные процессы предприятия ОАО «Искитимизвесть»
Более подробно остановимся на разработке процесса «Производство извести», который представляет совокупность технологических операций, связанных между собой материальными и информационными потоками и осуществляемых для производства конечного продукта.
Процесс «Производство извести» является одним из основных процессов на предприятии. Процесс осуществляет известковый цех, владельцем процесса является начальник цеха. Основная прибыль получается в результате продажи извести строительной. На рисунке 2 представлена модель процесса, на входе которого находятся следующие потоки:
· Технологическая карта. Технология производства документально представлена в технологической карте предприятия.
· Плановое задание по выпуску извести. План составляется на основании заявок клиентов, договоров с потребителями, а также с учетом строительного сезона.
· Сырье. Обеспечение процесса известняком необходимой фракции, а также организация бесперебойной поставки газа природного, обладающего необходимыми показателями качества.
Рисунок 2 – Модель процесса «Производство извести»
На выходе представлена готовая продукция, которая соответствует требованиям нормативных документов, требованиям потребителя, которым является склад готовой продукции.
На процесс непосредственно влияют регулирующие факторы, которые включают в себя: управление документацией; управление промышленной безопасностью; охраной окружающей среды; управление персоналом; финансовые потоки; квалификация работников; инфраструктура; технологическое оборудование.
В то же время, учитывая, что все входы имеют своих поставщиков, а выходы – своих потребителей, и в комплексе они влияют на процесс, более подробно эту систему представим в виде схемы (рис. 3).
Рисунок 3 – Поставщики и потребитель процесса «Производство извести»
Процесс «Планирование выпуска продукции», который осуществляет планово-экономический отдел, является поставщиком планового задания для производственного процесса. Процесс «Дробление и сортировка» горного цеха, является поставщиком сырья, которое должно соответствовать требованиям технологии производства. Технологию производства отрабатывает и усовершенствует главный технолог предприятия.
Потребителем процесса является процесс «Реализация продукции». Готовая продукция поступает на склад готовой продукции, либо на склад некондиционной извести.
На основании технологической карты производства извести, идентификации входов и выходов, разрабатываем алгоритм процесса (рис. 4), который графически описывает процесс, что необходимо для быстрого понимания последовательности действий, их дальнейшей детализации, особенно на первом этапе реализации процессного подхода.
Рисунок 4 – Алгоритм процесса «Производство извести»
Большое значение имеет согласованность действий внутри процесса, а также на границах с другими процессами. Одним из средств документального регламентирования такого взаимодействия является матрица ответственности по процессу. Для определения ответственных лиц, исполнителей и участников процесса «Производство извести» составлена матрица ответственности (табл. 1).
Таблица 1 – Матрица ответственности процесса «Производство извести»
№ п/п |
Наименование процесса
|
Должностные лица |
||||||||
Главный инженер |
Начальник цеха |
Транспортерщик |
Обжигальщик |
Главный механик |
Слесарь-ремонтник |
Газосварщик |
Главный энергетик |
Слесарь по ремонту оборудования |
||
1 |
Получение планового задания |
У |
О |
|
|
|
|
|
|
|
2 |
Информация по качеству сырья |
И |
О |
|
|
|
|
|
|
|
3 |
Прием сырья |
И |
О |
У |
|
|
|
|
|
|
4 |
Сортировка сырья |
|
О |
У |
|
|
|
|
|
|
5 |
Подача сырья в расходные бункера печей |
|
О |
|
У |
|
|
|
|
|
6 |
Обжиг извести |
|
О |
|
У |
|
|
|
|
|
7 |
Подача сырья в приемные бункера |
|
О |
|
У |
|
|
|
|
|
8 |
Информация по качеству извести |
И |
О |
|
|
|
|
|
|
|
9 |
Управление некондиционной известью |
И |
О |
У |
|
|
|
|
|
|
10 |
Управление записями |
|
О |
У |
У |
|
|
|
|
|
11 |
Техническое обслуживание технологического оборудования |
|
И |
|
|
О |
У |
У |
|
|
12 |
Техническое обслуживание газового оборудования |
|
И |
|
|
|
|
|
О |
У |
13 |
Соблюдение НД, законов, актов |
О |
У |
|
|
У |
|
|
У |
|
Обозначения в таблице: «О» – ответственный за проведение и результат процесса; «У» – участвует в проведении процесса; «И» – получает информацию о результатах и/или ходе процесса.
В каждой строчке матрицы только одна буква «О», т.е., за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Ответственность, закрепленная в матрице, вносится в должностную инструкцию сотрудника.
В данном производственном процессе участвует восемь сотрудников, во главе с владельцем процесса – начальником цеха. В основе управляемости процесса лежит назначение владельца процесса, который получает все необходимые ресурсы, имеет в наличии документированные процедуры (методики, инструкции) выполнения процесса, строит систему сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукции и удовлетворенности потребителя. Он же несет ответственность за результат и эффективность процесса.
Для того чтобы грамотно управлять процессом, необходимо разработать методику оценки результативности процесса на основе критериев, чтобы заметить произошедшие перемены, определить степень реализации запланированных задач и достижения запланированных результатов, выбрать наиболее рациональный способ совершенствования деятельности. Оценка результативности должна осуществляться по ключевым показателям, разработанным с учетом основных видов деятельности предприятия и требований нормативных документов и потребителей.
Для процесса «Производство извести» определены следующие критерии:
· Уровень соответствия изготовленной извести требованиям нормативных документов и потребителей.
· Степень своевременного выявления некачественной продукции.
· Степень выполнения плана производства извести в срок.
· Уровень выполнения требований по безопасному производству работ.
· Уровень расхода сырья на единицу продукции.
Определенные критерии отображают в полном объеме деятельность данного процесса, понятны для пользователя, и для их определения не требуются дополнительные затраты.
Полученная информация о результативности процессов является основой для анализа системы со стороны руководства, используется для оперативного контроля процессов, пересмотра документации и процедур, периодического пересмотра политики и целей, анализа и совершенствования процессов, информирования персонала и заинтересованных сторон. [2]
Таким образом, для отдельного процесса должны быть определены цели, входы, выходы, критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности и эффективности.
Библиографический список
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
2. В.В. Колочева, В.А. Титова, С.Ф. Ткаченко, В.В. Очков. Оценка результативности ИСМ на примере предприятия металлургической отрасли промышленности // Методы менеджмента качества. 2009. – № 3. – С. 20-25.
Основные термины (генерируются автоматически): процесс, готовая продукция, начальник цеха, плановое задание, подход, Алгоритм процесса, основной вид деятельности предприятия, производственный процесс, техническое обслуживание, технологическое оборудование.
Что такое корпоративная технология? Определение и примеры | Ага!
Корпоративные технологии оптимизируют рабочие процессы, улучшают связь и обеспечивают доступ к данным. В лучшем случае корпоративные технологии облегчают бесперебойную работу всей организации и достижение ее целей. В худшем случае это приводит к жалобам сотрудников, путанице и неэффективности.
Повышение гибкости, скорости реагирования и безопасности — вот некоторые из целей корпоративных технологий, а также систем, платформ и инструментов, используемых в организации. Как члену ИТ-команды важно понимать широту существующих технологий. Вполне вероятно, что вас попросят оценить инвестиции в технологии или расставить приоритеты в рамках вашей роли.
Корпоративные технологии охватывают функциональные области от бухгалтерского учета до маркетинга и безопасности — и могут использоваться как внутренними, так и внешними командами. В приведенной ниже таблице содержится сводка распространенных типов корпоративных технологий.
Бухгалтерское программное обеспечение | Сбор, хранение и обработка финансовой информации. |
Инструменты бизнес-анализа (BA) | Собирайте и анализируйте данные, чтобы помочь определить объем и требования проекта, построить прогностические модели и улучшить бизнес-планирование. Сосредоточился на «почему». |
Средства бизнес-аналитики (BI) | Собирайте и анализируйте данные для измерения эффективности бизнеса и выявления областей для роста. Сосредоточены на «что» и «как». |
Технологии совместной работы и связи | Координируйте и выполняйте межфункциональную работу, обменивайтесь документами и информацией и проводите собрания. |
Системы управления контентом (CMS) | Храните, создавайте, управляйте и публикуйте контент. В зависимости от разрешений безопасности к содержимому могут получить доступ отдельные лица, группы, вся организация или общественность. |
Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) системы | Управление информацией о клиентах и взаимодействиями. Часто используется отделами продаж, поддержки и маркетинга. |
Программное обеспечение для управления базами данных и хранения данных | Храните, управляйте и обменивайтесь данными внутри групп или в организации. Доступ к данным и разрешения устанавливаются администраторами базы данных. |
Платформы разработки | Создание, тестирование и развертывание программных приложений. Эти инструменты обычно используют языки программирования, такие как JavaScript, HTML или PHP. |
Технология планирования ресурсов предприятия (ERP) | Интеграция бизнес-процессов и устранение узких мест. Используется группами бухгалтерского учета, управления рисками и комплаенса. |
Системы управления человеческими ресурсами (HRM) | Управление информацией о сотрудниках, касающейся найма, заработной платы, льгот, налогов и других сведений о занятости. |
Инструменты сетевого администратора | Управление и установка инструментов и систем в масштабе. Используется системными администраторами. |
Системы обработки платежей или системы торговых точек (POS) | Обработка платежей от клиентов. Их можно использовать в традиционном обычном магазине или в Интернете через веб-платформу электронной коммерции. |
Управление портфелем, продуктами и проектами | Планирование, определение приоритетов и мониторинг хода выпуска продуктов и межфункциональных проектов. Программное обеспечение, подобное Ага! позволяет вам устанавливать стратегию, фиксировать идеи и делиться визуальными дорожными картами. |
Системы мониторинга безопасности | Определение угроз безопасности и уязвимостей для защиты конфиденциальных данных организации. |
Программное обеспечение для управления цепочками поставок | Отслеживание запасов физических продуктов и управление отношениями с поставщиками. Может использоваться для услуг фулфилмента и доставки. |
Какие технологии необходимы вашей организации? Ответ будет зависеть от вашего размера, отрасли и целей. Четкая ИТ-стратегия помогает выявить технологические пробелы и возможности.
Большинство ИТ-команд разрабатывают процесс оценки новых технологий, учитывающий несколько критериев. Они могут включать функции и преимущества, затраты на установку и обслуживание, интеграцию и безопасность. Вы должны понимать, как конкретные инструменты и системы отвечают текущим и будущим потребностям.
Оптимизируйте процесс планирования технологий с помощью специальной дорожной карты ИТ — попробуйте Ага! Дорожные карты бесплатно в течение 30 дней.
Покупка корпоративных технологий: пошаговое руководство
Успешная покупка корпоративной технологии — это такая покупка, которая соответствует ожиданиям заинтересованных сторон в отношении реализации вариантов использования, для которых она была приобретена. Вот что нужно знать, чтобы сделать его.
Содержание
Как лучше всего покупать корпоративные технологии?
Чтобы инвестиции в корпоративные технологии достигли своих целей, а покупатели были удовлетворены своими решениями, покупателям корпоративных технологий необходим строгий процесс, с помощью которого можно определить критически важные заинтересованные стороны, согласовать их потенциально несопоставимые цели, обеспечить бюджет, который все чаще поступает извне. ИТ — и отслеживать ход выполнения ключевых шагов, которые должна предпринять любая команда покупателей для оценки и развертывания технологических решений.
Эти ключевые шаги включают:
План.
Создайте группу оценки, определите цели, установите сроки, определите бюджет и завершите план.
Исследования. Определите основные потребности, изучите основы технологий и изучите рынок поставщиков.
Требования к вариантам использования. Определите процессы и варианты использования, которые должны поддерживать корпоративные технологии/решения, укажите подробные требования и ранжируйте их по степени важности, а также получите консенсус по этим требованиям от ключевых заинтересованных сторон.
Оценка конкретных поставщиков. Обсудите цели и требования с поставщиками, оцените их презентации и предложения, проведите тщательную проверку и оценку поставщиков, что приведет к вашему окончательному выбору.
- Окончательное согласование параметров контракта и ценообразования. После присуждения контракта ваша команда по закупкам или специалисты по контрактам должны обсудить конкретные условия.
Затем вы подпишете контракт и подключите поставщика. Только после этого вы можете начать весь процесс получения вашей покупки.
Как сделать так, чтобы потом не пожалеть о покупке техники?
Современный потребитель корпоративных технологий более технически подкован, имеет множество возможностей и вариантов использования технологий, имеет доступ к большему количеству опций и информации, чем когда-либо прежде, но часто сожалеет о своей покупке. Исследование Gartner показало, что 73% покупателей технологий, которые купили, но еще не внедрили свои продукты/решения, уже выразили сильное сожаление.
В исследовании 2022 года Gartner позволила покупателям технологий охарактеризовать свое сожаление, попросив их указать, в какой степени они согласны с двумя конкретными утверждениями:
Опрос более тысячи покупателей корпоративных технологий показал, что покупатели с большим сожалением, как правило:
Недостаток концентрации и ясности в своем подходе к покупке.
Противоречащие друг другу цели являются самым явным предшественником сожаления, происходящим почти в 90% случаев с высоким уровнем сожаления. Покупатели с большим сожалением с меньшей вероятностью определили четкие критерии оценки и / или неясны конкретные результаты и цели предполагаемого проекта. Они с большей вероятностью постоянно меняют цели проекта и позволяют случайным лицам, принимающим решения, влиять на решения.
Иметь продолжительные циклы закупок. Предприятиям, которые выразили сильное сожаление по поводу решения о покупке крупной технологии, потребовалось в среднем на 7–10 месяцев больше времени для совершения покупки по сравнению с теми, кто не сожалел об этом.
Скорее всего, вообще не примут никакого решения. Эти потенциальные покупатели с большей вероятностью откажутся от покупки, независимо от того, сколько времени и усилий тратят продавцы на их ухаживание.
Покупатели с низким уровнем сожалений, напротив, сосредотачиваются на темах и результатах, получают внутреннюю поддержку и быстро сосредотачиваются на работе с одним поставщиком, который, скорее всего, поможет им достичь этих результатов.
Что такое закупочная команда и кто должен в нее входить?
Результаты исследования Gartner Tech Buying Behavior Survey 2022 года показали, что средняя стоимость контракта на покупку корпоративных технологий составила 11,3 млн долларов, а медиана — 3 млн долларов. Но многие «покупатели ИТ» не из ИТ, а это означает, что финансирование обычно распределяется между несколькими областями бизнеса.
Таким образом, успешная покупка технологий требует консенсуса между несколькими заинтересованными сторонами на каждом этапе процесса покупки. И эти заинтересованные стороны должны быть представлены в команде по закупкам, согласованной с целями покупки. В то время как 69% команд закупщиков строят какое-то экономическое обоснование, большинство из них не обеспечивают бюджет, прежде чем взаимодействовать с поставщиками. Это создает стресс и конфликты между членами команды и приводит к сложности и задержкам в процессе покупки.
Команды закупщиков в среднем состоят из шести-семи человек, но может быть и больше. Например, для сделок с ИТ-услугами на сумму более 5 миллионов долларов в команде закупщиков в среднем участвуют 15 заинтересованных сторон. Исследование Gartner показывает, что ИТ влияет на большинство закупок технологий, хотя ИТ-персонал все чаще работает в бизнес-подразделениях. Команды по закупкам довольно стабильны в зависимости от размера сделки и обычно имеют заинтересованные стороны в трех-четырех функциональных областях.
Команды по закупкам в государственном секторе со значительно большей вероятностью будут включать в себя экспертов в области эксплуатации или бизнеса, которые хорошо разбираются в бизнес-процессах, на которые влияет приобретение нового решения.
Команды по закупкам обычно используют от трех до четырех сторонних ресурсов для информирования процесса принятия решений о закупках технологий, чаще всего консультантов для управления выбором поставщиков, поиском поставщиков и заключением контрактов. (См. инструмент самообслуживания Gartner BuySmart™ для упрощения выбора корпоративных технологий. )
Руководители высшего звена участвуют в принятии решений и, скорее всего, имеют право вето, несмотря на то, что они «иногда принимают решения», которые не не участвовать активно на протяжении всего процесса проверки и закупки.
Примечательно, что противоречивые цели покупки среди команды закупщиков являются общей причиной сожаления о покупке. Изменения масштаба также являются наиболее распространенной причиной задержек в процессе покупки (см. также «Как долго длится процесс покупки технологий?»)
Как вы определяете бизнес-цели при покупке корпоративных технологий?
Ускорение инициатив по цифровому преобразованию продолжает стимулировать увеличение закупок широкого спектра оборудования, программного обеспечения и интегрированных решений. Рост — это задача номер один для технологий в цифровой экономике (и особенно для ИТ-стратегии в условиях рецессии), но исследования Gartner показывают, что основной целью корпоративных расходов на технологии по-прежнему чаще всего является повышение операционной эффективности и/или производительности.
Для инвестиций в технологии для достижения этих и других целей, таких как повышение гибкости бизнеса и улучшение качества обслуживания клиентов и/или сотрудников, для организации важно оставаться впереди или быть в авангарде технологических тенденций и сил, а также согласовывать варианты использования и Требования к покупкам.
Среди покупателей ИТ-услуг 43 % разрабатывают количественное экономическое обоснование на основе ключевых показателей эффективности (KPI), а 49 % разрабатывают финансовое экономическое обоснование. Они не являются взаимоисключающими, поскольку некоторые покупатели делают и то, и другое, но эти данные показывают, что многие покупатели все еще имеют неполные и/или непоследовательные процессы покупки ИТ-услуг.
Конкретно определите цели и назначьте ожидаемую рентабельность инвестиций (ROI) при создании бизнес-обоснования. Некоторые ключевые шаги:
Изучите основы технологий , чтобы лучше понять варианты использования в вашей отрасли, сравнить критически важные возможности и желаемые, а также согласование с дорожной картой вашей организации.
Узнайте, как коллеги в вашем секторе решали аналогичные проблемы, чтобы получить контекст и информацию.
Понимание ландшафта доступных инструментов и поставщиков в области технологий, которую оценивает ваша команда, включая доступные категории и предлагаемые решения.
Заручитесь поддержкой группы оценки , выбрав сочетание соответствующих перспективных взглядов, включая ИТ, а также ролей, функций и бизнес-технологов и групп по слиянию, которые будут продвигать или использовать технологию. В дополнение к кросс-функциональным пользователям постарайтесь включить в команду членов, которые известны тем, что способствуют изменениям, которые могут помочь вашей команде подготовиться к препятствиям внедрения и внедрения, которые в противном случае могут привести к сожалению о покупке. (См. также «Что такое команда закупщиков и кто должен в нее входить?»)
Определите конкретные цели и ключевые показатели эффективности (KPI), которые впоследствии помогут вашей команде измерять рентабельность инвестиций и составлять отчеты.
Установите временную шкалу , которая включает критические этапы процесса закупки, задачи, дату ввода в эксплуатацию и события после покупки, такие как планы внедрения, обучение и внедрение.
- Назначьте сроки целенаправленным и ответственным владельцам и отслеживайте прогресс посредством регулярных проверок.
Сколько времени занимает процесс покупки техники?
Процесс закупки технологий занимает много времени и обычно занимает от трех до шести месяцев на каждый из трех основных этапов цикла закупки технологий:
Изучение , от первоначального изучения вариантов до взаимодействия с поставщиками.
Оценка, от взаимодействия с первым потенциальным поставщиком до выбора победившего поставщика.
Привлечение, от выбора поставщика-победителя до подписания контракта(ов).
Несколько факторов существенно влияют на задержки в процессе покупки. Изменения масштаба являются наиболее распространенной причиной задержек в процессе покупки: 73% покупателей сообщают об умеренных или значительных задержках с покупкой в результате этого. Но большинство покупателей сталкиваются и с другими факторами, в том числе с проблемами безопасности и появлением «неожиданных» шагов.
Согласно одному исследованию Gartner, 71% покупателей были задержаны из-за неожиданных шагов в процессе покупки, что позволяет предположить, что многие покупатели не имеют четкого представления о том, как принять решение о покупке техники. Еще две трети покупателей указали, что их решения были задержаны из-за невозможности получить информацию о продукте или реализации от поставщиков.
Предприятиям, которые выразили сильное сожаление по поводу решения о покупке крупной технологии, потребовалось в среднем на 7–10 месяцев больше времени для завершения покупки по сравнению с теми, кто не сожалел. (См. «Как мы можем гарантировать, что впоследствии не пожалеем о покупке техники?»)
Соблюдение передовых методов в процессе покупки может сократить эти задержки. (См. «Как лучше купить корпоративную технологию?»)
Как составить требования для покупки технологии?
Чтобы выбрать правильную технологию для вашей организации, вам необходимо полностью понять свои требования. Во-первых, изучите основы технологий, чтобы лучше понять варианты использования в вашей отрасли, критические возможности по сравнению с полезными. Изучите ландшафт доступных инструментов и поставщиков в области технологий, которую оценивает ваша команда.
Определите процессы и варианты использования, которые должна поддерживать технология, прежде чем указывать подробные требования к продукту или ранжировать требования по важности. Затем создайте более подробные требования, которые помогут вам определить, сможет ли данный поставщик технологий удовлетворить ваши конкретные потребности, определенные в ваших бизнес-целях.
После этого настройте в соответствии с вашими приоритетными потребностями, но в целом вам необходимо определить объем и вес следующих элементов:
Функциональные требования для удовлетворения конкретных вариантов использования и потребностей пользователей
Технические требования , соответствующие доступной инфраструктуре вашей организации и отвечающие требованиям безопасности
Поддержка и услуги, включая помощь в реализации, соглашения об уровне обслуживания (SLA), обучение и постоянную поддержку клиентов
Рекомендации клиентов или отраслевых коллег и рейтинги пользователей
Возможные цены и коммерческие условия в рамках вашего бюджета, включая расходы на внедрение и обучение, плату за обслуживание или техническое обслуживание, лицензионные сборы и продление
Расставьте приоритеты, спросив себя:
Является ли это требование существенным для моей организации или целей?
Является ли это требование весьма желательным, но не обязательно необходимым для моей организации или целей?
Является ли это требование необязательным и не препятствует ли оно успеху моей организации или целям, если оно не выполняется?
Убедитесь, что вы достигли консенсуса в команде закупщиков по этим требованиям и их приоритетам. Именно этим списком вы будете делиться с потенциальными поставщиками. (Разошлите анкету с требованиями всем поставщикам, находящимся на предварительном рассмотрении.) Если не составить полный и актуальный список, будет сложно определить, может ли данный поставщик технологий удовлетворить ваши конкретные потребности. (См. также «Как я оцениваю поставщиков, предлагающих нужные мне технологии?»)
Как мне оценить поставщиков, предлагающих нужные мне технологии?
После создания списка поставщиков и продуктов, которые потенциально соответствуют вашим согласованным требованиям, ваша команда может приступить к оценке. Этот этап процесса закупки часто оказывается наиболее трудоемким, поскольку включает в себя многочисленные беседы и встречи с поставщиками.
Чтобы оптимизировать время и внимание команды, составьте короткий список (и отсейте) на основе таких критериев, как:
Выравнивание. Проанализируйте ответы поставщиков, чтобы найти тех, которые в наибольшей степени соответствуют вашим требованиям.
Возможности. Тесно сотрудничайте с ИТ-отделом для проведения тщательной проверки возможностей поставщиков, включая оценку безопасности и рисков, внедрение и поддержку после покупки, а также другие важные области.
Репутация. Сверяйтесь с другими пользователями или заказчиками в отрасли, задавая конкретные вопросы о результатах, удовлетворенности, ответах поставщиков на решение проблем и устранение неполадок.
Приглашайте только поставщиков, включенных в предварительный список, для проведения более подробных демонстраций. На этих встречах будьте откровенны и всесторонне делитесь своими целями и требованиями.
При оценке лучших кандидатов используйте общую оценочную карту, чтобы все члены отдела закупок могли оценивать поставщиков по вашим ключевым критериям. Синтезируйте результаты в динамическую оценочную карту, которая позволит отслеживать эффективность каждого поставщика по сравнению с другими. Это облегчает окончательный выбор. (См. также «Как выбрать поставщика технологии?»)
Как выбрать поставщика технологий?
Когда вы будете готовы сравнить производительность поставщиков, убедитесь, что все требования были оценены для всех поставщиков. Если какие-то из них не забиты, обязательно поймите, почему. Помимо недосмотра со стороны команды, распространенные причины включают:
Эта возможность не была доступна у этого конкретного поставщика. Это следует отметить и получить наименьший возможный балл.
Возможность доступна, но не демонстрировалась. Это должно быть оценено должным образом, и некоторые причины, такие как «непонимание наших потребностей или следование указаниям», могут повлиять на количественные отношения больше, чем, скажем, «временные или технологические проблемы помешали живой демонстрации возможностей».
После того, как команда выберет поставщика, просмотрите решение, критерии выбора и другие ключевые соображения и поделитесь этой информацией с заинтересованными сторонами и распорядителями бюджета, чтобы убедиться, что все заинтересованные стороны уверены в вашем окончательном решении.